Как работает авс: Антиблокировочная тормозная система — ABS для авто. Как работает АБС

Антиблокировочная тормозная система — ABS для авто. Как работает АБС

Нажимая на педаль тормоза, замедляем движение автомобиля. Если нужно остановиться мгновенно, то резко жмем на педаль. Возникает опасность «юза», т.е. скольжения заблокированных колес, при котором авто не слушается руля. В этой ситуации на помощь водителю придет система ABS.

Что такое АБС

Расшифровывается как АнтиБлокировочная Система. Это ряд устройств, которые при торможении автомобиля, вне зависимости от действий водителя, предотвращают блокировку колес. Таким образом, автомобиль с ABS в экстренной остановке не «проскочит» с невращающимися колесами вперед, не потеряет управление и не вылетит с проезжей части. Напротив, управляемость машины сохранится. Значит, сможете объехать препятствие, а при торможении на скользком повороте избежать заноса.

Как работает

Работа АБС сопровождается импульсными толчками на педали тормоза и звуком «трещётки». Об исправности системы сигнализирует световой индикатор (с надписью «ABS») на приборном щитке. Индикатор загорается при включенном зажигании и гаснет через 2-3 секунды после пуска двигателя.

Следует помнить, что торможение авто с ABS не должно быть многократным и прерывистым. Тормозную педаль необходимо удерживать нажатой со значительным усилием во время торможения — система сама обеспечит наименьший тормозной путь.

На сухой дороге ABS может уменьшить тормозной путь автомобиля примерно на 20% по сравнению с тормозным путем машин с заблокированными колесами. На снегу, льду, мокром асфальте разница будет намного больше. Замечено: АБС увеличивает срок службы шин. Наличие в автомобиле АБС может создавать у водителя иллюзию безопасности. Данная система предотвратит блокировку тормозов и сохранит контроль над курсовой устойчивостью и поворачиваемостью, но она не гарантирует уменьшения тормозного пути. Как бы не была хороша ABS в плане улучшения активной безопасности машины, главным по-прежнему остается водитель.

Какие бывают неисправности

Современные АБС обладают достаточно высокой надежностью и могут длительное время работать не выходя из строя. Электронные блоки отказывают крайне редко, поскольку защищены специальными реле и предохранителями. Если неисправность случилась, то причина нередко бывает связана с нарушениями рекомендаций производителя.

Самыми уязвимыми являются колесные датчики, располагаемые вблизи вращающихся деталей ступицы или полуосей. Место расположения этих датчиков благополучным никак не назовешь: различные загрязнения или слишком большой люфт в подшипниках ступицы способны вызывать сбои в их работе, которые становятся чаще всего виновниками неполадок в работе ABS.

Кроме того, на исправность влияет величина напряжения между клеммами аккумулятора. При уменьшении напряжения до 10,5 В и ниже ABS может самостоятельно выключиться через предохранительный электронный блок. Предохранительное реле может также сработать при недопустимых колебаниях и всплесках напряжения в сети машины.

О том, что антиблокировочная система неисправна, свидетельствует загорание контрольной лампы на панели приборов. Слишком нервно реагировать на это не следует. Без тормозов авто не останется, но при торможении будет вести себя как машина, в которой ABS отсутствует.

Существует ряд особенностей, связанных с обслуживанием тормозной системы с АБС. Например, перед заменой тормозной жидкости следует разрядить аккумулятор давления в гидроблоке. Для этого при выключенном зажигании необходимо раз двадцать нажать на педаль тормоза.

Если лампочка ABS периодически загорается и гаснет, то, скорее всего, барахлит какой-нибудь контакт в электрической цепи. Автомобиль следует загнать на смотровую канаву, проверить все провода и зачистить электрические контакты. Если причина мигания лампы АБС не будет обнаружена, то дальнейшие поиски неисправности следует продолжить в специализированном автосервисе.

Как работает ABS?

Согласитесь, самое главное при вождении автомобиля — это вовремя затормозить. Часто бывает так, что нужно применить экстренное торможение, при котором управляемость авто теряется. В этом случае, как замечают автоинструкторы, трудно удержать машину даже опытным автомобилистам, не говоря уже о новичках. Для этого и была создана система ABS.

Для чего служит АБС?

ABS (или антиблокировочная система) представляет собой сложную электронно-механическую систему, которая не позволяет колесам блокироваться при торможении. Особенно данное устройство помогает при вождении машины на дороге с низким сцеплением колес и поверхности дорожного полотна, например, при езде по гравию, мокрому асфальту, снегу или льду.

Обучаясь вождению на авто с подобной системой, можно не бояться резких торможений, так как тормозной путь машины значительно снижается, а колеса не блокируются.

Если вы включаете зажигание, а на панели приборов загорается значок желтого цвета с надписью ABS, то ваше авто оборудовано такой системой.

Если она работает в штатном режиме, то через несколько секунд индикатор гаснет. Кстати, АБС можно также распознать по чувствительной и очень легкой педали тормоза.

Что входит в ABS?

Стандартная система ABS включает в себя следующие компоненты:

• основной блок, расположенный под капотом машины и соединенный с тормозной системой и ее цилиндром металлическими трубками;
• компьютер, который обрабатывает данные, полученные от датчиков, и посылает соответствующие сигналы на основной блок;
• датчики частоты вращения, отдельные для каждого колеса.

Принцип работы ABS

В случае если при торможении какое-то колесо заблокировалось, то датчик частоты вращения именно для данного колеса посылает на компьютер информацию. Компьютер принимает решение, и на основной блок поступают сигналы, снижающие давление тормозной жидкости. Таким образом, колесо разблокируется.

Далее датчик подает сигнал, что колесо вновь вращается в рабочем режиме, а давление в тормозной магистрали приходит в норму. Затем колесо опять блокируется и то, что описано выше, повторяется. То есть торможение будет аналогично прерывистому нажатию на педаль тормоза на скользкой дороге.

Надо сказать, что система ABS срабатывает еще до момента блокировки колеса, а именно тогда, когда частота его вращения быстро снижается по сравнению с другими колесами. К тому же АБС срабатывает почти мгновенно, так что полностью заблокироваться колесо не успеет.

О том, что система ABS сработала, можно узнать по толчкам в педали тормоза и по загорающейся надписи на панели. Если же данная надпись горит постоянно, значит, АБС неисправна, то есть тормозная система авто работает как обычная. Чаще всего ABS выходят из строя на машинах, на колесах которых нет одного или более датчиков вращения, снятых при замене стоек.

На заметку

Как только машина тронулась, датчики ABS начинают контролировать, с какой скоростью все ведущие колеса вращаются, причем данный контроль осуществляется постоянно.

Среднее количество срабатываний системы ABS при торможении для каждого авто разное, однако приблизительно это количество составляет 200 раз в минуту.

Видеоматериал о том, как работает система антиблокировки колес:

Будьте внимательны и вежливы на дорогах города!

В статье использовано изображение с сайта www.autonavigator.ru

Принцип работы антиблокировочной системы (ABS).

Принцип работы антиблокировочной системы (ABS).

В тех случаях, когда вам приходится прибегнуть к экстренному и резкому торможению, возникает вероятность блокировки колёс автомобиля, что может привести к заносу, потере управляемости и увеличенному тормозному пути. Чтобы такого не происходило, была разработана и внедрена антиблокировочная система (ABS).

Первые системы ABS начали устанавливаться на автомобили в 70-х годах XX-го века. Её неоспоримая эффективность, повышающая безопасность на дорогах в любое время года, сначала была оценена производителями автомобилей, а уже потом конечными автовладельцами.

Какими преимуществами обладает система ABS?

Главным и неоспоримым преимуществом использования антиблокировочной системы является, конечно же, повышение безопасности водителя, пассажиров, пешеходов и иных участников дорожного движения. Благодаря ей уменьшается тормозной путь автомобиля и устраняется возможность заноса из-за блокировки колёс.

Особой эффективностью система ABS обладает в зимнее время года. На скользких дорогах любое неосторожное торможение может привести к блокировке колёс и неуправляемому скольжению вперёд. В данном случае система определяет блокировку и уменьшает систему торможения, что позволяет вернуть управление над автомобилем.

Также антиблокировочная система создаёт отличные условия для эксплуатации покрышек. Они равномерно изнашиваются, сокращая траты водителя на покупку новых покрышек. Получается, что система ABS хоть и не напрямую, но позволяет снизить ваши расходы на обслуживание колёс автомобиля.

Вдобавок, устраняя резкие блокировки колёс и уменьшая тормозной путь, система ABS позволяет уберечь покрышки от быстрого и необратимого повреждения. Любое экстренное торможение, выполненное буквально пару-тройку раз, может привести ваши покрышки в негодность.

Главным недостатком антиблокировочной системы, как и у многих подобных сложных систем, является частая поломка и выход из строя её датчиков.  Это накладывает на владельца определённые траты на восстановление и ремонт системы, однако, это стоит того, ведь безопасность превыше всего.

Заметим, что система ABS является одним из основных элементов для обеспечения безопасности любого современного авто. Данные датчика ABS используются многими другими активными и пассивными системами безопасности, например, системой стабилизации курса. Без правильной работы всех этих систем, безопасная эксплуатация автомобиля становится невозможной.

Системы ABS постоянно совершенствуются, обрастают функциями и возможностями, чтобы отслеживать больше параметров и более активно помогать водителю чувствовать себя уверенно на дороге.  

Из чего состоит антиблокировочная система?

Система ABS состоит из:

1. Датчиков;
2. Гидрораспределителей;
3. Электроклапанов;
4. Откачивающего насоса;
5. Блока, управляющего работой тормозной системы.

Автоматика ABS постоянно совершенствуется, поэтому они становятся проще и одновременно эффективнее. Раньше основную часть работы в антиблокировочной системе выполняли гидравлические системы. Сейчас это полностью возложено на автоматику. Качество и скорость работы системы соответственно повышается.

Блок управления, считывая и обрабатывая информацию с датчиков, оперативно принимает решение для регулировки давления в тормозной системе. Как и в других системах, связь между блоком управления и датчиками осуществляется по особой шине. Отметим, что каждое из четырёх колёс может иметь несколько датчиков, для контроля массы параметров.  Так корректируется работа многих систем автомобиля.

Принцип работы системы ABS.

За многие годы развития и совершенствования, принцип работы системы ABS остался неизменным. Во время торможения, блок управления рассылает сигналы к тормозным цилиндрам. Создаваемое давление через клапаны передаётся на каждое колесо, что приводит к эффективному торможению.  Если же определяется вероятность блокировки колёс, то электромагнитный клапан закрывается, предупреждая излишнее усилие торможения и блокировку колёс.

Автоматика полностью контролирует любое, даже самое лёгкое торможение. Электромагнитные клапаны открываются и закрываются в зависимости от силы нажатия на педаль тормоза и положения колёс автомобиля. Такая система отличается простой конструкцией и долговечностью. Единственным слабым звеном являются датчики, которые могут быть повреждены противолёдным реагентом.

Работу системы ABS можно явно почувствовать. Когда происходит её активация, водитель может почувствовать биение тормозной педали. Это связано с быстрым открытием и закрытием клапанов, которые создают необходимое давление, для правильного торможения и предотвращения блокировки.

Как правильно эксплуатировать антиблокировочную систему?

Сама по себе антиблокировочная система долговечна, надёжна и не требует особого ухода, однако, её слабым местом являются датчики, за работоспособностью которых нужно следить. Это позволит вам своевременно приступить к ремонту.

Запомните, что ремонт такой системы ни в коем случае не следует производить самостоятельно. Вы запросто можете повредить и привести в негодность дорогостоящую электронику вашего автомобиля и сделать дальнейшее его использование невозможным.

Стоит придерживаться определённых правил, чтобы продлить жизнь системе ABS:

1. Не перегревайте блоки управления и не заливайте их водой;
2. Отключайте проводку , если у вас планируются сварочные работы в автомобиле или требуется подключение к его бортовой системе;
3. Отслеживайте состояние контактов на генераторе. Это позволит исключить короткие замыкания и поломку датчиков;
4. Не разделяйте электроразъёмы датчиков если у вас включено зажигание и работает двигатель.

О неисправности системы ABS вам просигнализирует специальный индикатор на приборной панели. Отмечается, что в данном случае будет обеспечено эффективное торможение, но при сильном нажатии на педаль тормоза может произойти блокировка колёс с последующим заносом.

Если вы уверены в неисправности системы, лучшим выходом станет её ремонт, ведь вождение в таком случае становится опасным для вас и окружающих.

В нашем автосервисе работают автоэлектрики-диагносты с десятилетним опытом, которые быстро выявят и устранят проблему, вернув вам уверенность в вашем транспортном средстве.

что это такое и как работает

Как бы странно не звучало, но возникновение многих ДТП происходит из-за чересчур высокоэффективных тормозных систем автомобилей. Экстренное торможение приводит к полному блокированию колёс, что и является причиной аварий. В следствии этого теряется сцепление между колёсами и дорогой, машина становится неуправляемой и не реагирует на тщетные попытки водителя исправить ситуацию.

Скорость автомобиля в данной ситуации снижается медленно. Опытные водители, дабы воспрепятствовать блокировке колёс и срыву в занос автомобиля, производят торможение прерывистыми нажатиями на педаль тормоза.

Система электронного контроля ABS обеспечивает наилучшие условия в аварийных ситуациях для обеспечения правильного торможения. Главная задача ABSсостоит в том, чтобы обеспечить как можно лучшее сцепление колёс с дорожным покрытием, предотвращая их полную остановку. При этом не важно по какому покрытию Вы передвигаетесь, управляемость сохраняется. Это сложнейшая задача, которую и призвана решать система ABS. Давайте сделаем краткий экскурс в историю её возникновения. Поехали?

История возникновения ABS

«Устройство, предотвращающее жёсткое колёсное торможение» было запатентовано почти восемьдесят лет назад немецкой компанией Bosch в далеком 1936 году. Современная история ABS положила своё начало в 1964 году дипломированным инженером Гейнцом Либером, разработавшим основы этих систем в компании TELDIXGmbH. Позднее он стал главой отделения электроники и электрики в автомобилях Mercedes в холдинге Daimler-Benz. И уже в декабре 1970 года профессор Ханс Шеренберг, который входил в высший состав управления компании, провозгласил о создании первых работающих образцов ABS.

Дело ясное, что говорить о каких-то сложных разработках в области электроники в те годы нет толку, но всё же через восемь лет в 1978 году компания Bosch разработала первый аналог современной ABS под электронным управлением. И вполне естественным явлением было оборудование ABS автомобилей марки Daimler-Benz. Первыми автомобилями с АБС были люксовые представители компании, автомобили Mercedes-BenzS-класса. И уже с октября 1992 года, уже все автомобили Mercedes, во всех комплектациях оснащались АБС по умолчанию. Вскоре система стала устанавливаться и на BMW 7-ой серии.

За почти сорокалетнюю историю создания системы ABS компания Bosch произвела множество модернизаций и целый ряд её усовершенствований. Функциональная эффективность их стремительно растёт. Наряду с этим постоянно оптимизируется и инженерная составляющая, в следствии которой вес агрегата существенно уменьшается. В начале 2000-ых Bosch выпустила восьмое поколение тормозных систем весом в 1,6 кг, что меньше своего «праотца» в 4 раза. Первая ABS,выпущенная в 1978 году, весила 6,9 кг. Это гласит о существенном оптимизировании производства компании Bosch.

Принцип действия

АБС по способу своей работы несколько напоминает поведение опытного водителя за рулём автомобиля. Например, на ледяном покрытии, когда нужно прерывисто подтормаживать, удерживая колёса на грани блокирования. Кроме всего этого, ABSвыравнивает работу колёс, регулируя автоматически тормозные усилия. Это происходит на таком уровне, чтобы автомобиль не утратил своей курсовой устойчивости.

Сложность технического исполнения не распространяется на принцип действия этой системы. После нажатия водителем на педаль тормоза, на тормозные механизмы колёс происходит воздействие тормозной жидкости. В месте контактирования автомобильных колёс с дорожным покрытием начинают возникать тормозные силы. В случае продолжения нажатия на педаль, тормозной эффект будет безусловно возрастать, но только до определенного момента.

Если же далее увеличивать тормозное давление, то положительных результатов не стоит и ожидать, так как колёса просто напросто блокируются, вращение их прекращается, а скольжение же наоборот усиливается, хотя воздействие тормозных сил остаётся на том же уровне. В следствии чего автомобилем становится уже практически невозможно управлять.

ABS делает всё необходимое, чтобы такое развитие событий Вы попросту избежали.Получив сигналы от датчиков и сопоставив их нужным образом, блок управления АБС командует распределительному клапану уменьшить давление жидкости в тормозной системе, независимо от того с какой силой Вы осуществляете нажатие на педаль тормоза. Важное в принципе работы ABS и то, что система индивидуально определяет торможение каждого колеса, которое начало испытывать блокировку. Когда ситуация стабилизировалась и миновала блокировочная вероятность, давление тормозной жидкости нормализуется во избежание недотормаживания колёс.

Каждому водителю необходимо знать отличие вождения автомобиля, который оснащён АБС и автомобиля без данной системы.При езде на машине с АБС, смело жмите на тормоза, блокировки колёс не произойдёт. Иногда у водителей, пересевших со старых автомобилей на модели, оснащённые АБС, процесс привыкания проходит не просто. Ведь раньше с педалью нужно было «играть», а сейчас нужно просто давить тормоз в пол.

Как устроена ABS?

Основными и важнейшими агрегатами антиблокировочной тормозной системы являются: датчики скорости вращения колёс, электронныйблок управления, гидравлический блок.

Датчики скорости колёсного вращения

У большинства данных датчиков работа основана на принципе электромагнитной индукции. Конструкция такого датчика проста: катушка, внутри которой намагниченный сердечник. Кколёсной ступицеприкреплён зубчатый венец, над торцом которого и фиксируется неподвижно датчик колёсного движения. Когда колесо начинает вращаться, рядом с магнитным сердечником датчика движутся зубцы и желоба венца, изменяющие магнитный поток внутри сердечника.

В процессе такого взаимодействия в обмотке датчика возникает электрический ток. Частота появившегося переменного тока пропорциональна угловой скорости, с которой вращается колесо, и количеству роторных зубцов. Сформированный сигнал колёсного датчика о конкретной скорости вращения колеса по электропроводке передаётся в ЭБУ – электронный блок управления.

Электронный блок управления

Когда блок управления получает сигналы от колёсных датчиков, он начинает обработку информации, сравнивая их показания и отслеживая скорость, с которой движется автомобиль, обчисляет фактическое его ускорение или степень замедления каждого колеса индивидуально.Используя пресеты запрограммированных в память таблиц, ЭБУ просчитывает выгодную стратегию торможения, состояние дорожного покрытия и предельную величину тормозного давления, при котором состоится потеря сцепления колёс с дорогой и произойдёт их блокировка. Основываясь полученными расчётами, электронный блок управления командует модуляторам как скоординировать давление для каждого колеса индивидуально.

Кроме того ЭБУ определяет имеющиеся неисправности колёсных датчиков, модуляторов и остальных элементов системы торможения. Если выявляется какая-либо неисправность, она записывается в виде кода в память ЭБУ, оповещая об этом водителя включением соответствующего индикатора неисправности АБС. Затем система автоматически отключается до следующего перезапуска автомобиля. При следующем включении зажигания электронный бок управления снова проверяет систему на наличие ошибок и неисправностей. Если признаки таковых отсутствуют, ABSвключается в работу.

Модуляторы гидравлического блока

Выполнением распоряжений ЭБУ занимаются модуляторы гидравлического блока, которые содержат в себе по два клапана на электромагнитной гидравлической основе, которые расположены на каждом колесе. Первый клапан отвечает за доступ тормозной жидкости от основного тормозного цилиндра к колесу через магистраль, в случае чего перекрывает её. Второй клапан перекрывает путь от магистрали до резервуара тормозной жидкости, который служит накопителем избыточной «тормозухи».Частота работы модулятора варьируется от 4 до 17 Герц.

В случае блокировки одного из колёс, ЭБУ начинает управлять клапанами так, что, подающаяся к главному цилиндру колеса, жидкость, временно прекращается.Если этих действий оказывается недостаточно, то тут и приходит на помощь аккумулятор накопитель, в следствии чего давление в цилиндре колеса из-за нехватки жидкости уменьшается. Когда накопитель заполняется «под завязку» тормозной жидкостью, её перекачивает обратно в основную магистраль специальный электро-насос.

Модуляция – это процесс периодического торможения и растормаживания колёс. Гидравлический блок ещё называют иногда модулятором тормозного давления. Работа системы АБС ощущается водителем передающимися ему периодическими толчками в педаль тормоза, пока система не справится с угрозой возникновения блокировки колёс. ABS активизируется в случае нажатия на педаль тормоза выше скорости движения в 15 км/ч, которая считается минимальной.

Преимущества и недостатки ABS

Антиблокировочная система ABS славится рядом своих преимуществ, в силу которых она и получила такое широкое распространение:

— при езде на автомобиле, оснащённом ABS, можно смело тормозить на любой составляющей части поворота, будь то вход или дуга;

— обладание ABSпозволяет производить маневрирование с одновременным торможением;

— можно не контролировать и не работать активно педалью газа, за Вас всё делает система;

— хороша для водителей-новичков в плане того, что не нужно осваивать нюансы торможения, как, например, ступенчатое, прерывистое или комбинированное. Всё это будет делать ABS.

Но не стоит всё перекладывать на систему с «больной головы». Как известно, панацеи от всех бед не существует и ABSвходит в число ещё не придуманных. На ряду с весомыми преимуществами, она имеет так же и недостатки. И самым, пожалуй, явным является её полное не предназначение к манёврам в условиях близких к экстремальным. Да, — это прекрасная защита от «дураков» и крепкая опора для неопытных новичков, но есть и минусы:

— во время работы системы сложно провести расчёт и предсказать, когда она остановится, ведь торможение фактически контролирует не водитель;

— возможны задержки включения ABS, ведь для корректной работы она должна провести тест дорожного покрытия и просчитать коэффициент сцепления шин с ним. Такое возможно на скользкой дороге при езде на скорости свыше 130 км/ч. Это важно знать, чтобы быть готовым и не растеряться, подумав, что отказали тормоза!

— если происходит частое чередование неровного и неравномерного дорожного покрытия, система может не всегда правильно среагировать в какой момент и для какой дороги просчитать правильный коэффициент сцепления;

— если авто подскочило, система приостанавливает тормозное усилие. Это может привести к внезапной раскоординации водителя в момент бездействия ABS;

— антиблокировочная система устраняет даже мельчайшие попытки блокировки колёс, что может вызвать дискомфорт на рыхлых и сыпучих покрытиях;

— ABS завершает свою функцию на скоростях до 10 км/ч. Да, это норма для легковых авто, но если взять в расчёт тяжеловесные машины, например инкассаторские или представительские бронированного типа, тут то может добавляться расстояние до полутора метров к тормозному пути, что может явно привести к ДТП.

Знайте и учитывайте все недостатки ABS. Наш Вам совет, постоянно моделируйте для себя различные ситуации и условия, чтобы овладеть этой системой в совершенстве.

Эффективность антиблокировочной системы

Главной задачей антиблокировочной тормозной системы является сохранение водителем контроля над своим автомобилем в случаях экстренного торможения Главная задача АБС — позволить водителю сохранить контроль над транспортным средством во время экстренного торможения, не лишая возможности резкого маневрирования непосредственно в процессе торможения. Именно эти два фактора в совокупности и делают ABS очень качественным помощником, обеспечивающим активную безопасность водителю, при вождении транспортного средства.

Опытный водитель со стажем, конечно прекрасно справится и без участия данной системы, точно контролируя самостоятельно момент срыва колёс.

Для неопытного же водителя, наличие ABSгораздо лучше в любом случае. Ведь он может интуитивно осуществлять экстренное торможение, просто максимальным приложением усилия на педаль тормоза или рукоять ручника, сохраняя при всём этом способность маневрировать.

Подписывайтесь на наши ленты в таких социальных сетях как, Facebook, Вконтакте, Instagram, Pinterest, Yandex Zen, Twitter и Telegram: все самые интересные автомобильные события собранные в одном месте.

Антиблокировочная система торможения ABS. Плюсы и минусы

Довольно долгое время активной безопасности автомобиля уделялось не так много внимания, как следовало бы: человеческий гений был в основном направлен на то, чтобы сделать машину более быстрой и, одновременно, комфортной для водителя и пассажиров. Если какие-то разработки в направлении улучшения безопасности авто и велись, то немногие из предложенных инженерами и конструкторами новаций применялись на серийных автомобилях. Главный недостаток систем активной безопасности заключался в их несовершенстве. Когда же человечество вступило в век электроники, многие из предложенных ранее средств были доработаны и наконец установлении на автомобили. Одной из таких систем стала антиблокировочная система торможения – ABS, которой сегодня оснащается каждый выпускаемый для стран Евросоюза автомобиль. Об этой системе и пойдет речь в сегодняшнем материале.

Электронный блок управления ABS

Полвека на признание

Первые прототипы механизмов, которые помогали избежать блокирования колес при торможении, появились в 1920-х годах. И устанавливались эти системы на шасси самолетов. На автомобили такие системы тоже пробовали ставить, но они были крайне неэффективны из-за громоздкого устройства самих тормозных механизмов. Даже после того, как обычные тросовые тормоза начали вытеснять более совершенные гидравлические, с вакуумным усилителем (это произошло в середине ХХ века), проблема все равно не была решена. Дело в том, что на обработку информации о торможении требовались доли секунд, а необходимых устройств для обработки этой информации на тот момент еще не существовало в природе. Ситуация изменилась, когда в промышленности, в том числе и автомобильной, началось массовое использование электроники. Именно применение электронных датчиков, при помощи которых считывалась информация о торможении, и блоков управления, в которых шла обработка полученных от датчиков сведений, позволило автопроизводителям усовершенствовать антиблокировочные системы торможения и устанавливать их на машины серийно.

Впервые это произошло в 1978 году, а пионером стала немецкая компания Mercedes-Benz, которая одной из первых в мире применяла различные инновационные системы в производстве серийных автомобилей.

Mercedes-Benz S-Class 1978 года. Именно на эти автомобили впервые стали устанавливать ABS.

Поначалу антиблокировочные системы устанавливались только в качестве опции на модель S-Class. Но после того, как в эффективности ABS убедились и другие производители, эта система стала появляться и на автомобилях иных брендов.

Принцип действия ABS

Предназначение антиблокировочной системы торможения заключается в разблокировке колес при экстренном торможении. В автомобиле без ABS при торможении колеса блокируются, что может привести к заносу, при этом водитель фактически теряет контроль над управляемостью машиной.

Авто с ABS и без.

Авто с ABS в той же ситуации ведет себя по-другому: система разблокирует тормоза, позволяя колесам вращаться, а водителю – не терять контроль над управлением машиной. Например, при торможении на обледенелом участке дороги автомобиль не уйдет в юз, и водитель сможет увести его в сторону от препятствия, избежав, таким образом, столкновения.

Из чего состоит антиблокировочная система торможения

ABS представляет собой своеобразный комплекс, состоящий из трех компонентов. Первый – датчики скорости. Они устанавливаются на ступицах колес и постоянно анализируют, с какой скоростью вращается каждое колесо. Второй – управляющие клапаны. Эти клапаны монтируются в магистралях тормозной системы, их функция – регулировать давление при срабатывании системы ABS. Третий – электронный блок управления, куда, собственно, и поступает информация с датчиков скорости. Тут эта информация анализируется, обрабатывается, и в случае надобности, ЭБУ отправляет сигнал в тормозную магистраль на управляющие клапаны. Эти клапаны, открываясь и закрываясь, регулируют давление в тормозной системе, и не дают тормозам заблокировать колеса до тех пор, пока максимальная расчетная скорость торможения (для каждой модели она уникальна и рассчитывается еще на конвейере) не совпадет по параметрам с заданной скоростью торможения. Тогда ABS перестает функционировать и происходит торможение.

Схема ABS

Сегодня ABS различают по количеству каналов: одноканальные (когда тормозное усилие ограничивается во всей тормозной системе), двухканальная (когда тормозное усилие ограничивается только по правым или левым колесам) и многоканальная (когда тормозное усилие ограничивается на каждом отдельном колесе).

Достоинства и недостатки ABS

Антиблокировочная система торможения стала эффективным средством активной безопасности, которая помогла сберечь не одну человеческую жизнь. В этом ее главное достоинство. К плюсам можно отнести возможность одновременного торможения и маневрирования, эффективного и безопасного торможения при входе в поворот и выходе из него. Минусы у этой системы тоже есть. Например, при срабатывании ABS происходит незначительное увеличение тормозного пути, а также не система не функционирует на скорости до 10 км/час.

Уже сегодня антиблокировочная система торможения эволюционирует, превращаясь в сложный комплекс систем активной безопасности, включающей, помимо ABS, такие системы как система распределения тормозных усилий, система помощи при экстренном торможении, система курсовой устойчивости, противопробуксовочная система.

Система АБС автомобиля, устройство, принцип действия, как работает

Система АБС автомобиля является одной из основных систем, которая отвечает за самый важный аспект вождения современного автомобиля – это его безопасность.

Что еще может быть важнее, чем безопасность вождения автомобиля, безусловно, ничего.

Система ABS пришла на замену стандартной системе торможения автомобиля и уже спасла не одну жизнь.

Стандартная система торможения автомобиля не может полностью гарантировать отсутствие такого явления, как занос, поэтому от водителя требуется большой опыт и отличные навыки, чтобы избежать это явления на скользкой дороге и обеспечить безопасность себе и своим пассажирам.

После того, как была разработана и установлена на автомобили система абс, аварий на дорогах по причине заносов стало значительно меньше, и это неоспоримый факт.

К сожалению, система абс автомобиля устанавливается не на все авто. Тут все зависит от марки, модели, комплектации и, безусловно, стоимости самого автомобиля. Но с каждым годом, количество автомобилей в мире с такой системой становится все больше, и это не может не радовать.

Итак, давайте рассмотрим, что из себя представляет система абс автомобиля, из чего она состоит, принцип ее действия и так далее.

Задачи и принцип действия системы абс автомобиля

Система ABS, или по-другому, антиблокировочная система автомобиля.

Основной задачей данной системы является не допустить блокировку колес автомобиля при резком его торможении.

Это достигается путем регулирования момента вращения всех колес в единицу времени.

Хотя в технологическом плане, систему абс автомобиля, нельзя назвать простой, принцип ее работы не очень сложен.

Во время экстренного торможения, за счет изменения давления тормозной жидкости, которая находится в тормозной системе, происходит выравнивание скорости вращения всех колес автомобиля. На каждом колесе стоит специальный датчик, который отслеживает показания скорости вращения отдельного колеса и подает данные на центральный блок управления АВС.

Не будем углубляться в научные терминологии (сила трения покоя и сила трения скольжения и т.д.) и как это происходит с физической точки зрения, многим это просто не интересно, хочется лишь отметить, что благодаря системе абс автомобиля замедление вращения его колес происходит постепенно, одновременно и соответственно эффективно.

Эффективность данного торможения достигается за счет синхронизации уменьшения скорости вращения колес, с самой скоростью движения автомобиля в период его торможения.

Все это происходит в автоматическом режиме, а значит очень быстро.

Читайте по теме: Неисправности ABS: особенности самостоятельной диагностики.

Устройство системы абс автомобиля

Система ABS автомобиля состоит из:

• Датчика замедления скорости вращения колеса, а так же датчика увеличения скорости и датчика общей скорости колеса. Данные датчики расположены на ступице колеса.

• Клапанов управления. Данные клапана находятся непосредственно в магистрали тормозной системы и играют очень важную роль, так как являются элементами модулятора движения.
• Ну и наконец, непосредственно сам блок управления ABS,который имеет самую современную электронную начинку.

Данный блок получает всю необходимую информацию от датчиков и управляет режимами работы клапанов, с помощью которых увеличивается или уменьшается давление тормозной жидкости в тормозной системе.

Как мы видим, в устройстве системы абс автомобиля ничего сложного нет, если глубокого не углубляется в устройство самих элементов этой системы.

Так же следует отметить, что значимость данной системы в безопасности движения автомобиля нельзя не до оценивать, так как она чрезвычайно велика.

И если перед Вами стоит выбор купить автомобиль с системой ABS или без нее, при этом немного сэкономив, то хорошо подумайте, а стоит ли Ваше здоровье и здоровье Ваших близких тех сэкономленных денег.

Безопасное торможение без ABS и с ABS.

Как работает АБС

АБС это система, которая существенно повышает безопасность движения автомобиля на дорогах.

На сегодняшний день устройство современного автомобиля обязательно включает антиблокировочную систему. Работа системы АБС помогает водителю избегать неприятных аварийных ситуаций на дороге. Эта система незаменима для начинающих водителей.

Основная цель АБС — во время экстренного торможения сохранить управляемость автомобиля.

В каких случаях вступает в работу система АБС?

АБС вступает в работу в случае блокировки колес, ведь у блокируемых колес сцепление с дорогой намного ниже, чем у колеса, котящегося по дороге. В этом случае у блокируемого колеса управление и тормозные силы не контролируемые. АБС выполняет функцию контроля работы колеса. АБС регулирует сцепление шин с покрытием за счет передачи тормозных усилий таким образом, чтобы степень проскальзывания колес с дорогой составляла от 15 до 20%.

Устройство системы АБС и работа системы АБС

1) Главный тормозной цилиндр;

2) Модуль АБС

3) Выпускной электромагнитный клапан

4) Тормозной суппорт

5) Впускной электромагнитный клапан

6) Аккумулятор давления

7) Электродвигатель насоса

8) Насос

9) Амортизационная камера

 

Работа системы АБС заключается в следующем:

1)    Во время обычного торможения клапаны системы АБС не задействованы и необходимое усилие торможение контролирует водитель с помощью педали тормоза;

2) Во время торможения с проскальзыванием с возможностью блокировки включается система АБС.

Современные системы АБС имеют возможность регулировать усилия торможения отдельно для каждого колеса. При приближенности колеса к блокировке система АБС начинает удерживать давление. Клапаны  начинают отсекать суппорт колеса от главного тормозного цилиндра – что обеспечивает постоянное независимое давление на рабочие поршни независимо от усилия нажатия на педаль.

Если проскальзывание колеса становится более 20%, происходит спад давления, которое регулирует насос, сбрасывая тормозную жидкость из суппорта в главный цилиндр.

Если проскальзывание колеса становится ниже 20%, система АБС повышает давление при помощи открытия клапанов.

Современная система АБС чередует режимы работы, обеспечивая надежную работу.{jcomments on}

Определение затрат на основе операций (ABC)

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция на основе деятельности (ABC) — это метод калькуляции, при котором накладные и косвенные затраты распределяются на связанные продукты и услуги. Этот метод учета затрат признает взаимосвязь между затратами, накладными расходами и производимой продукцией, относя косвенные затраты к продуктам менее произвольно, чем традиционные методы калькуляции затрат. Однако некоторые косвенные расходы, такие как заработная плата руководства и офисного персонала, трудно отнести к продукту.

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Как работает калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция затрат на основе видов деятельности (ABC) в основном используется в обрабатывающей промышленности, поскольку она повышает надежность данных о затратах, тем самым позволяя получать почти истинные затраты и лучше классифицируя затраты, понесенные компанией в ходе производственного процесса.

Ключевые выводы

• Калькуляция затрат по видам деятельности (ABC) — это метод отнесения накладных и косвенных затрат, таких как заработная плата и коммунальные услуги, к продуктам и услугам.
• Система учета затрат ABC основана на действиях, которые рассматриваются как любое событие, единица работы или задача с определенной целью.
• Деятельность — это драйвер затрат, например заказы на поставку или наладка оборудования.
• Ставка драйвера затрат, которая представляет собой общую сумму пула затрат, разделенную на драйвер затрат, используется для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

ABC используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Эта система калькуляции используется для расчета целевых затрат, калькуляции затрат на продукцию, анализа прибыльности продуктовой линейки, анализа прибыльности клиентов и ценообразования на услуги. Расчет затрат на основе видов деятельности используется для лучшего понимания затрат, что позволяет компаниям формировать более подходящую стратегию ценообразования.

Формула для калькуляции затрат на основе деятельности представляет собой сумму пула затрат, деленную на драйвер затрат, что дает ставку драйвера затрат. Ставка драйвера затрат используется в калькуляции затрат по видам деятельности для расчета суммы накладных и косвенных затрат, связанных с конкретным видом деятельности.

Расчет ABC выглядит следующим образом:

1. Определите все действия, необходимые для создания продукта.
2. Разделите деятельность на пулы затрат, которые включают все индивидуальные затраты, связанные с деятельностью, например производством. Рассчитайте общие накладные расходы для каждого пула затрат.
3. Назначьте для каждого пула затрат драйверы затрат, например часы или единицы.
4. Рассчитайте ставку драйвера затрат, разделив общие накладные расходы в каждом пуле затрат на общие драйверы затрат.
5. Разделите общие накладные расходы каждого пула затрат на общие драйверы затрат, чтобы получить ставку драйверов затрат.
6. Умножьте ставку факторов затрат на количество факторов затрат.

В качестве примера калькуляции затрат по видам деятельности рассмотрим компанию ABC, у которой есть счет за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год. Количество рабочих часов напрямую влияет на счет за электроэнергию. В течение года было отработано 2500 рабочих часов, что в данном примере является драйвером затрат. Расчет ставки драйвера затрат производится путем деления счета за электроэнергию в размере 50 000 долларов в год на 2,500 часов, в результате чего ставка драйвера затрат составляет 20 долларов.Для Продукта XYZ компания использует электроэнергию в течение 10 часов. Накладные расходы на продукт составляют 200 долларов, или 20 долларов, умноженные на 10.

Расчет затрат на основе видов деятельности приносит пользу процессу расчета затрат за счет увеличения количества пулов затрат, которые можно использовать для анализа накладных расходов, и за счет отслеживания косвенных затрат по определенным видам деятельности.

Требования к калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Система учета затрат ABC основана на действиях, которые представляют собой любые события, единицы работы или задачи с определенной целью, такие как настройка машин для производства, проектирование продуктов, распространение готовой продукции или эксплуатация машин. Действия потребляют накладные ресурсы и считаются объектами затрат.

В системе ABC деятельность также может рассматриваться как любая транзакция или событие, которые являются драйвером затрат. Драйвер затрат, также известный как драйвер активности, используется для обозначения базы распределения. Примеры драйверов затрат включают настройку оборудования, запросы на техническое обслуживание, потребляемую мощность, заказы на закупку, проверки качества или производственные заказы.

Существует две категории показателей активности: драйверы транзакций, которые включают подсчет того, сколько раз происходит действие, и драйверы продолжительности, которые измеряют, сколько времени требуется для выполнения действия.

В отличие от традиционных систем измерения затрат, которые зависят от подсчета объемов, таких как машинные часы и / или прямые трудовые часы для распределения косвенных или накладных расходов на продукты, система ABC классифицирует пять широких уровней деятельности, которые в определенной степени не связаны с тем, как выпускается много единиц. Эти уровни включают активность на уровне партии, деятельность на уровне единицы, деятельность на уровне клиента, деятельность на уровне организации и деятельность на уровне продукта.

Преимущества калькуляции затрат по видам деятельности (ABC)

Калькуляция на основе деятельности (ABC) улучшает процесс калькуляции по трем направлениям.Во-первых, он увеличивает количество пулов затрат, которые можно использовать для накопления накладных расходов. Вместо того, чтобы накапливать все затраты в одном пуле компании, он объединяет затраты по видам деятельности.

Во-вторых, он создает новые основы для присвоения накладных расходов элементам, так что затраты распределяются на основе действий, которые генерируют затраты, а не на основе показателей объема, таких как машинные часы или прямые затраты на рабочую силу.

Наконец, ABC изменяет природу некоторых косвенных затрат, делая затраты, которые ранее считались косвенными, например, амортизация, коммунальные услуги или заработная плата, привязанными к определенным видам деятельности. В качестве альтернативы ABC переносит накладные расходы с продукции большого объема на продукцию малого объема, повышая удельную стоимость продукции небольшого объема.

Калькуляция по операциям | Определение, процесс и пример

Не уверены, на какие виды деятельности направляются ваши накладные расходы? С помощью калькуляции затрат на основе видов деятельности предприятия, ориентированные на продукт, могут вникать в мельчайшие детали, чтобы лучше распределять расходы. Это означает, что вы можете более точно анализировать свои расходы и оценивать свои продукты.

Калькуляция по видам деятельности — сложная тема.Читайте дальше, чтобы узнать, что такое калькуляция затрат по видам деятельности, как ее найти и как она может помочь вашему бизнесу.

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция на основе работ (ABC) — это система, которую вы можете использовать для определения производственных затрат. Он разбивает накладные расходы между производственными видами деятельности. Система ABC назначает затраты на каждую деятельность, которая идет в производство, например, на тестирование продукта работниками.

Производственные предприятия с высокими накладными расходами используют калькуляцию затрат по видам деятельности, чтобы получить более четкое представление о том, куда идут деньги.Поскольку ABC дает конкретную разбивку производственных затрат, вы можете увидеть, какие продукты действительно прибыльны.

Используя калькуляцию на основе работ, вы можете:

• Примите во внимание как прямые, так и накладные расходы на создание каждого продукта.
• Признайте, что разные продукты требуют разных косвенных затрат.
• Более точно установите цены.
• Посмотрите, какие накладные расходы вы можете сократить.

Деятельность- калькуляция на основе vs.традиционная калькуляция

ABC представляет собой альтернативу традиционной калькуляции. Традиционный расчет затрат применяет среднюю ставку накладных расходов к прямым производственным затратам на основе фактора затрат (например, часов или объема).

Но некоторые виды производственной деятельности требуют больше накладных расходов, чем другие. В результате традиционная калькуляция затрат может дать неточную информацию о стоимости производства каждого продукта.

Традиционная калькуляция проще, но менее конкретна, чем калькуляция на основе видов деятельности. Если вы производите всего несколько продуктов, вы можете рассмотреть вариант использования традиционной калькуляции.

Вы также можете использовать традиционную калькуляцию затрат для внешней отчетности (например, инвесторам) и калькуляцию затрат на основе деятельности для внутренней отчетности (например, менеджерам).

Преимущества и недостатки калькуляции затрат по видам деятельности

Хотя система калькуляции затрат на основе видов деятельности дает вам точную информацию о производственных затратах, ее может быть сложно внедрить. Вот почему вам следует подумать о плюсах и минусах, прежде чем решить, подходит ли это для вашего бизнеса.

Преимущества калькуляции по видам деятельности

Расчет стоимости ABC может помочь с:

• Составление бюджета
• Решения по накладным расходам
• Ценообразование на продукцию

Составление бюджета

Создавая годовой бюджет, вы, вероятно, постараетесь уточнить, насколько это возможно, когда речь идет о ваших входящих и исходящих деньгах.

Расчет затрат на основе деятельности может помочь вам установить точный бюджет с точной разбивкой на то, куда идут ваши деньги и какие продукты являются наиболее прибыльными.

Накладные решения

Система ABC показывает, как вы используете косвенные затраты, что помогает определить, необходимы ли определенные операции для производства.

Расчет затрат на основе действий помогает определить, на что вы тратите деньги. Если вы обнаружите, что некоторые действия стоят дороже, чем должны, вы можете найти новые методы, чтобы что-то сделать.Или вы можете полностью вырезать ступеньки (и даже продукты).

Стоимость продукта

Еще одно преимущество ABC — точное ценообразование. Ценообразование на продукты может быть одним из самых сложных решений, которые вы принимаете в бизнесе.

Если не принять во внимание все ваши затраты, это может привести к слишком низким ценам. В результате вы можете не получить здоровую прибыль.

С помощью системы ABC вы можете присвоить затраты каждому действию в производственном процессе.Это показывает вам всех затрат, которые идут на производство определенного продукта. Вы можете использовать эти данные, чтобы установить цену, которая более точно учитывает, сколько вам стоит создать продукт.

Недостатки системы ABC

Прежде чем внедрять этот метод калькуляции, обратите внимание на минусы:

Комплекс

Калькуляция по видам деятельности более сложна, чем традиционная калькуляция. Вместо общих накладных расходов и производственной деятельности вам нужно быть конкретным.

Сколько времени сотрудник А тратит на действие XYZ? Что насчет электричества — как разделить расходы на коммунальные услуги по видам деятельности?

Попадание в сорняки может затруднить отслеживание данных без сложной (и проверенной и надежной) системы. Не говоря уже о том, что у некоторых компаний нет должностей и ресурсов для управления системой ABC.

Точность не 100%

К сожалению, не существует метода калькуляции затрат, который дал бы вам полностью точную разбивку ваших затрат.Таким образом, хотя система ABC более точна и детализирована, чем традиционная калькуляция, она не является точной на 100%.

Например, система ABC требует, чтобы сотрудники отслеживали, сколько времени они тратят на каждый вид деятельности (например, исследования, производство и т. Д.). Ваши сотрудники могут неправильно рассчитать или даже преувеличить свое время, потраченное на работу.

Расчет затрат по видам работ

Заинтересованы в использовании системы ABC в вашем бизнесе? Чтобы использовать эту систему калькуляции, вам необходимо понимать процесс присвоения затрат работам.

Взгляните на формулу калькуляции затрат, которую вы можете использовать:

(накладные расходы для пула затрат / драйверов затрат) X Сумма драйвера затрат на деятельность

Теперь давайте сделаем шаг назад и разберемся, что именно это означает.

Пул затрат — это группа индивидуальных затрат, связанных с действием. Вы можете создавать пулы затрат, определяя действия, которые входят в создание продукта. После того, как вы сгруппировали свои расходы в пул, найдите общие накладные расходы.Имейте в виду, что вам не нужно иметь определенного количества групп.

Драйвер затрат — это то, что контролирует изменения стоимости деятельности. Примеры драйверов затрат включают единицы, трудозатраты или машинные часы, а также детали. Назначьте драйверы затрат (у вас может быть несколько) каждому пулу затрат.

Если вы разделите общие накладные расходы в пуле затрат на драйверы общих затрат, вы получите ставку драйвера затрат.

Пошаговая разбивка

Ниже приводится разбивка по этапам калькуляции затрат по видам деятельности:

1. Определите все действия, которые входят в создание продукта (совет: если вы тратите на это деньги, добавьте их!)
2. Разделите каждое действие на группы (например,g. , продуктовая линейка)
3. Найдите общих накладных расходов для каждого пула затрат
4. Назначьте драйверов затрат деятельности (единицы, часы, детали и т. д., которые контролируют изменения затрат) каждой группе
5. Разделите общие накладные расходы в каждой группе на общие драйверы затрат на деятельность, чтобы получить ставку драйвера затрат
6. Умножьте ставку драйвера затрат на количество драйверов затрат на деятельность

Допустим, вы выделяете 10000 долларов накладных расходов на установку 4000 машин (ваша стоят драйверы).Стоимость вашего водителя составит 2,50 доллара (10 000/4 000 долларов). Теперь вы хотите знать, сколько идет на Продукт XYZ. Двести из установленных вами машин были Продуктом XYZ. Ваши накладные расходы на Продукт XYZ составили 500 долларов (2,50 доллара X 200).

Будьте в курсе финансов своего бизнеса, обновляя свои книги. С помощью программного обеспечения для бухгалтерского учета компании Patriot отслеживать ваши расходы и доходы не составит труда. Получите бесплатную пробную версию сегодня!

Эта статья была обновлена ​​с момента ее первоначальной публикации 21 августа 2018 г.

Это не является юридической консультацией; Для большей информации, пожалуйста нажмите сюда.

Калькуляция на основе деятельности | Пояснение

Введение в калькуляцию затрат по видам деятельности

При калькуляции затрат (ABC) накладные расходы на производство распределяются по продуктам более логичным образом, чем при традиционном подходе простого распределения затрат на основе машинных часов. При калькуляции затрат на основе деятельности затраты сначала назначаются действиям, которые являются реальной причиной накладных расходов.Затем он распределяет стоимость этих действий только по продуктам, которые фактически требуют этих действий.

Давайте обсудим калькуляцию затрат по видам деятельности, рассмотрев два продукта, произведенные одной и той же компанией. Изделие 124 — это мелкосерийный товар, который требует определенных действий, таких как специальное проектирование, дополнительные испытания и множество настроек оборудования, поскольку он заказывается в небольших количествах. Аналогичный продукт, Продукт 366, является продуктом большого объема, работающим непрерывно и не требует особого внимания и особых действий.Если бы эта компания использовала традиционную калькуляцию, она могла бы распределить или «распределить» все свои накладные расходы на продукты в зависимости от количества машинных часов. Это приведет к небольшим накладным расходам, выделенным на Продукт 124, поскольку у него не так много машинных часов. Однако это потребовало большого количества работ по проектированию, тестированию и настройке. Напротив, на продукт 366 будет выделено огромное количество накладных расходов (из-за всех этих машинных часов), но это потребует небольших накладных расходов. Результатом будет неправильный расчет действительной стоимости накладных расходов на производство каждого продукта.Расчет затрат на основе действий позволит преодолеть этот недостаток, назначив накладные расходы более чем на одно действие, на котором работает машина.

При калькуляции затрат по видам деятельности признается, что специальное проектирование, специальные испытания, настройка машин и другие виды деятельности являются действиями, которые вызывают затраты — они заставляют компанию потреблять ресурсы. В соответствии с ABC компания рассчитает стоимость ресурсов, используемых в каждом из этих видов деятельности. Затем стоимость каждого из этих видов деятельности будет назначена только тем продуктам, которые потребовали этих действий.В нашем примере Продукту 124 будет назначена часть затрат компании на специальное проектирование, специальные испытания и настройку машины. Другим продуктам, в которых используется любое из этих действий, также будет назначена часть их затрат. Продукту 366 не будут назначены какие-либо затраты на специальное проектирование или специальные испытания, и ему будет назначена лишь небольшая часть настройки машины.

Расчет затрат по видам деятельности приобрел большое значение в последние десятилетия, потому что (1) накладные расходы на производство значительно увеличились, (2) накладные расходы на производство больше не коррелируют с производственными машино-часами или прямыми рабочими часами, (3) разнообразием продукции и разнообразие требований клиентов выросло, и (4) некоторые продукты производятся большими партиями, а другие производятся небольшими партиями.

Примечание: Наше руководство по управленческому учету и учету затрат разработано, чтобы углубить ваше понимание таких тем, как калькуляция затрат на продукцию, распределение накладных расходов, оценка поведения затрат, затраты на принятие решений и многое другое. Он доступен только тогда, когда вы присоединяетесь к AccountingCoach PRO .

Калькуляция на основе действий с двумя действиями

Давайте проиллюстрируем концепцию калькуляции затрат на основе видов деятельности, рассмотрев два общих производственных процесса: (1) настройку производственного оборудования для обработки партий продукции и (2) фактическое производство единиц продукции.

Предположим, что компания имеет годовые накладные расходы на производство в размере 2 000 000 долларов, из которых 200 000 долларов непосредственно участвуют в настройке производственных машин. В течение года компания планирует выполнить 400 наладок станков. Предположим также, что размеры партий значительно различаются, но усилия по настройке для каждой машины одинаковы.

Стоимость установки составляет 500 долларов (200 000 долларов в год, разделенные на 400 установок в год). При калькуляции затрат на основе деятельности 200 000 долларов накладных расходов будут рассматриваться как затрат на уровне партии .Это означает, что 200000 долларов сначала будут распределены по партиям продукции, которые должны быть произведены (это называется распределением этапа 1 ), а затем будут назначены единицам продукта в каждой партии (именуемое распределением этапа 2 ). Например, если партия X состоит из 5000 единиц продукта, стоимость установки на единицу составляет 0,10 доллара США (500 долларов США, разделенные на 5000 единиц). Если партия Y составляет 50 000 единиц, стоимость установки будет составлять 0,01 доллара США (500 долларов США, разделенные на 50 000 единиц). Для простоты предположим, что оставшиеся 1 800 000 долларов производственных накладных расходов вызваны производственной деятельностью, которая соответствует 100 000 моточасов компании.

Для нашего простого примера с двумя видами деятельности давайте посмотрим, как будут выглядеть ставки распределения накладных расходов на производство: с учетом затрат на основе операций и без учета затрат на основе операций :

Затем давайте посмотрим, какое влияние эти различные методы распределения и ставки накладных расходов могут оказать на удельную стоимость конкретной единицы продукции. Предположим, что компания производит партию из 5000 единиц и производит 50 единиц за один машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с калькуляцией на основе деятельности и без калькуляции затрат на основе деятельности:

Если компания производит партию из 50 000 единиц и производит 50 единиц за машинный час, вот как сравниваются затраты, присвоенные единицам с ABC и без ABC:

Как видно из приведенных выше таблиц, при калькуляции затрат по видам деятельности стоимость единицы снижается с 0 долларов.От 46 до 0,37 доллара, потому что стоимость настройки распределяется на 50 000 единиц вместо 5 000 единиц. Без ABC стоимость единицы составляет 0,40 доллара США независимо от количества единиц в каждой партии. Если компании основывают свои отпускные цены на затратах, компания , а не , использующая подход ABC, может потерять большие объемы работы в пользу конкурента, который предлагает более низкую цену на основе более низких, более точных накладных расходов в размере 0,37 доллара США. Также возможно, что компания, не использующая ABC, может оказаться участником низкой ставки для производства небольших партий продукта, так как ее $ 0.40 ниже, чем у модели ABC (0,46 доллара США при размере партии 5000 единиц). При цене предложения, основанной на производственных накладных расходах в 0,40 доллара, но при реальной стоимости в 0,46 доллара, компания может в конечном итоге производить большое количество продукции с небольшой прибылью или без нее.

Наш пример всего с двумя действиями (производством и настройкой) показывает, как затраты на единицу с использованием метода калькуляции затрат на основе операций более точно отражают фактические усилия, связанные с производством. Когда компании начали измерять затраты на деятельность (вместо того, чтобы сосредотачиваться на классификации отделов бухгалтера), они начали использовать информацию о затратах ABC для практики управления на основе деятельности .Например, когда сейчас измеряется и обсуждается стоимость настройки машины, менеджеры начали задавать такие вопросы, как:

Почему стоимость установки производственного оборудования такая высокая?
Что можно сделать, чтобы снизить стоимость установки?
Если затраты на установку не могут быть уменьшены, адекватны ли отпускные цены, чтобы покрыть все затраты компании, включая затраты на установку, которые ранее были заложены в общую норму накладных расходов в машинно-часах?

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности и как она работает?

Естественно, владельцы малого бизнеса хотят найти в бюджете места, где можно сократить расходы и при этом увеличить прибыль.Однако владельцам бизнеса может быть сложно не отставать от бухгалтерского учета и одновременно расширять свой бизнес. Один из способов, которым наша команда бухгалтеров может помочь, — это предоставление отчетов с использованием системы калькуляции затрат на основе деятельности, также известной как калькуляция затрат ABC, наряду с другими нашими услугами, такими как выставление счетов, выдача платежей по счетам, управление заработной платой и помощь владельцам бизнеса с налоги. Но что такое , калькуляция затрат по видам деятельности? Посмотрите, как работает эта система, и вскоре вы увидите множество преимуществ калькуляции затрат на основе видов деятельности для бизнеса.

Что такое калькуляция по видам деятельности?

Калькуляция затрат по видам деятельности — это метод учета, при котором затраты распределяются по различным видам деятельности, связанным с производством продукта, с целью справедливого распределения средств компании. Этот метод дает более четкое представление о том, куда идут деньги компании, и может помочь компании сократить расходы или более точно оценить свои товары.

Какой пример калькуляции затрат по видам деятельности?

Допустим, производитель мебели производит стулья двух типов.Один стул — это деревянный кухонный стул с прямой спинкой, массивный, но простой дизайн. Другой стул — мягкое кожаное кресло, идеально подходящее для гостиной. Бухгалтер, использующий систему калькуляции затрат на основе видов деятельности для оценки затрат на эти два стула, обнаружит, что для изготовления плюшевого кожаного кресла требуется больше материалов, рабочих часов и оборудования, чем для изготовления кресла с прямой спинкой. Поэтому на изготовление мягкого стула нужно потратить больше средств, чем на простой кухонный стул.

Как вы рассчитываете себестоимость по видам деятельности?

Расчет калькуляции

ABC выполняется следующим образом:

1. Определите действия, необходимые для создания продукта.
2. Создайте пулы затрат для операций и рассчитайте накладные расходы по каждой.
3. Назначьте каждому пулу драйвер затрат.
4. Разделите общие накладные расходы каждого пула на общие драйверы затрат, чтобы получить ставку драйверов затрат.
5. Умножьте эту ставку на количество факторов затрат.

Каковы преимущества калькуляции затрат по видам деятельности?

Есть несколько преимуществ калькуляции затрат по видам деятельности по сравнению с традиционными методами бухгалтерского учета. Стоимость ABC:

1. Позволяет владельцу бизнеса точно видеть, куда нужно направить деньги
2. Рисует более четкое представление о деятельности предприятия.
3. Показывает места, где можно сократить расходы
4. Показывает, где требуется больше ресурсов для повышения качества продукта или ускорения производственного процесса.

Повышение рентабельности с помощью профессионального бухгалтерского учета

Расчет затрат на основе деятельности — отличная стратегия, которая поможет вам увеличить вашу прибыль, и опытные бухгалтеры Ignite Spot будут рады вам помочь. Владельцы малого и среднего бизнеса, которые решили передать свои бухгалтерские задачи на аутсорсинг Ignite Spot, могут положиться на работу нашего квалифицированного штата бухгалтеров. Мы используем самые эффективные методы бухгалтерского учета, чтобы помочь предприятиям увеличить прибыль, позволяя владельцам бизнеса сосредоточиться на целях своего бизнеса.Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как вы можете сэкономить деньги и время, позволив Ignite Spot взять на себя бухгалтерские обязанности вашего бизнеса!

Узнайте больше о похожих темах бухгалтерского учета

Автор Эдди Худ

Калькуляция по видам деятельности (ABC)

Что это такое?

Практика

Официальная терминология CIMA описывает калькуляцию затрат по видам деятельности как подход к калькуляции и мониторингу деятельности, который включает отслеживание потребления ресурсов и оценку конечных результатов.Ресурсы назначаются действиям, а действия — объектам затрат. Последние используют драйверы затрат для привязки затрат деятельности к результатам.

ABC был впервые определен в конце 1980-х годов Капланом и Брунсом. Его можно рассматривать как современную альтернативу абсорбционной калькуляции, позволяющую менеджерам лучше понимать чистую прибыльность продукта и клиента. Это дает бизнесу более качественную информацию для принятия более эффективных решений, основанных на ценностях.

ABC сосредотачивает внимание на факторах, влияющих на стоимость, то есть на деятельности, которая приводит к увеличению затрат.Традиционная абсорбционная калькуляция, как правило, фокусируется на факторах, связанных с объемом, таких как рабочее время, в то время как калькуляция затрат на основе деятельности также использует факторы на основе транзакций, такие как количество полученных заказов. Таким образом, долгосрочные переменные накладные расходы, традиционно считающиеся фиксированными, можно связать с продуктами.

Процесс калькуляции по видам работ:

Какие преимущества дает ABC?

Калькуляция затрат на основе деятельности обеспечивает более точный метод калькуляции затрат на продукты / услуги, что позволяет принимать более точные решения о ценообразовании.Это увеличивает понимание накладных расходов и драйверов затрат; и делает более заметными дорогостоящие и не приносящие добавленной стоимости действия, позволяя менеджерам сокращать или устранять их. ABC позволяет эффективно снизить эксплуатационные расходы, чтобы найти более эффективные способы распределения и устранения накладных расходов. Это также позволяет улучшить анализ прибыльности продуктов и клиентов. Он поддерживает такие методы управления производительностью, как непрерывное совершенствование и системы показателей.

Вопросы, которые следует учитывать при внедрении ABC

• Полностью ли мы понимаем последствия внедрения, запуска и управления ABC с ресурсами?
• Есть ли у нас ресурсы для внедрения ABC?
• Перевесят ли затраты выгоды?
• Можем ли мы легко определить всю нашу деятельность и затраты?
• Достаточно ли у нас участие заинтересованных сторон? Что нужно для этого?
• Приведет ли дополнительная информация, которую предоставляет ABC, к действиям, которые повысят общую прибыльность?

Действия, которые необходимо предпринять / Dos

Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать

Получите поддержку от остальной части бизнеса.ABC предоставляет бизнес-менеджерам, а также финансовому отделу информацию, необходимую для принятия решений, основанных на ценности. Используйте ABC для принятия решений по ценообразованию и приоритизации продуктов ABC должны внедрять управленческие бухгалтеры, поскольку они лучше всего подходят для управления процессом и обеспечения реализации преимуществ

Не зацикливайтесь на деталях и управлении. Это может затмить более широкую картину или заставить компанию упустить из виду стратегические цели в поисках небольших сбережений Важно не попасть в ловушку, полагая, что затраты на ABC важны для всех решений.Не все затраты исчезнут, если продукт будет снят с производства, например, стоимость помещения в здании

	На практике: Калькуляция по видам деятельности
	Как Сюй Цзи добился стандартизации рабочих практик и процессов (пример из практики CIMA, 2011) Китайская электроэнергетическая компания Xu Ji использовала ABC для учета прямых затрат и переменных накладных расходов, которых не хватало в традиционных системах калькуляции затрат государственных предприятий.Опыт ABC успешно стимулировал стандартизацию их рабочих практик и процессов. Стандартизация не была распространенным понятием в китайской культуре или во многих китайских компаниях. ABC также выступает в качестве катализатора ИТ-разработок Сюй Цзи — сначала бухгалтерский учет и компьютеризация офиса, а затем внедрение ERP. До внедрения ABC в 2001 году Сюй Цзи руководил традиционной китайской системой бухгалтерского учета государственных предприятий. Был задействован большой объем ручной бухгалтерской работы.Бухгалтерский учет был обусловлен в основном целями внешней финансовой отчетности, и неточность в стоимости продукции стала неизбежной. В это время Xu Ji подверглась серии размещений после введения Китаем свободной рыночной конкуренции. Неточность традиционной информации о стоимости серьезно помешала Сюй Цзи конкурировать по ценообразованию. Двумя основными задачами системы ABC были: отслеживание прямых затрат на рабочую силу непосредственно до продуктов и контрактов с клиентами; и распределять производственные накладные расходы по контрактам на основе обновленных прямых рабочих часов. Извлеченные уроки Общий стиль управления «сверху вниз» и организационная культура среди госпредприятий хорошо зарекомендовали себя при стимулировании новаторских идей и стимулировании обучения в масштабах всей компании. Стремление высшего руководства опробовать новые идеи управления и инвестировать в новые технологии было уникальной особенностью.

Связанные и аналогичные практики

Расчет затрат на основе операций по времени

В классе калькуляция затрат по видам деятельности кажется отличным способом управления ограниченными ресурсами компании.Но многие менеджеры, которые пытались внедрить ABC в своих организациях в любом значительном масштабе, отказались от этой попытки перед лицом роста затрат и раздражения сотрудников. Им следует попробовать еще раз, потому что новый подход, который мы изложим на следующих страницах, позволяет обойти трудности, традиционно связанные с крупномасштабным внедрением ABC, за счет использования обоснованных управленческих оценок, а не опросов сотрудников. Он также предоставляет менеджерам гораздо более гибкую модель затрат, позволяющую учесть сложность их операций.

Азбука стала трудной

Корни проблемы с ABC лежат в том, как люди традиционно строят модели ABC. Предположим, вы анализируете отдел обслуживания клиентов, который выполняет три действия: обработка заказов, обработка запросов и выполнение проверок кредитоспособности. Общие расходы отдела (расходы на персонал, менеджмент, ИТ, телекоммуникации и другие постоянные ресурсы) составляют 560 000 долларов. Фактические (или предполагаемые) квартальные объемы работы по трем видам деятельности составляют 49 000 заказов, 1400 запросов и 2500 кредитных проверок.

Чтобы построить традиционную модель ABC для этого отдела, вы должны опросить сотрудников, чтобы оценить процент времени, которое они тратят (или ожидают потратить) на три вида деятельности, а затем назначить расходы отдела на ресурсы в соответствии со средним процентом, полученным в результате опроса. . Допустим, сотрудники сообщают, что они тратят (или ожидают потратить) около 70% своего времени на заказы клиентов, 10% — на запросы или жалобы и 20% — на проверки кредитоспособности. В соответствии с ABC это означает, что каждый заказ потребляет 8 долларов затрат на ресурсы, каждый запрос — 40 долларов, а каждая проверка кредита — 44 доллара.80, как показано на выставке «Выполнение азбуки традиционным способом». Вооружившись этими цифрами, известными как ставки драйвера затрат, менеджеры могут распределять затраты ресурсов отдела на клиентов и продукты, которые пользуются его услугами.

Как делать азбуку традиционным способом

Этот подход хорошо работает в ограниченных условиях, в которых он применялся изначально, как правило, в одном отделе, заводе или местоположении. Однако трудности возникают, когда вы пытаетесь развернуть этот подход в больших масштабах для использования на постоянной основе.В брокерской операции одного крупного банка процесс сбора данных ABC требовал от 70 000 сотрудников более чем 100 пунктов представления ежемесячных отчетов о распределении времени. В компании на постоянной основе работали 14 человек, которые занимались сбором, обработкой и отчетностью.

Время и затраты на создание и поддержку модели ABC в этом масштабе являются серьезным препятствием для широкого внедрения в большинстве компаний. Поскольку внедренные системы обновляются нечасто (из-за затрат на повторное интервью и повторное изучение), оценки модели затрат на процессы, продукты и клиентов вскоре становятся неточными.Более того, люди тратят свое время на споры о точности ставок факторов затрат, которые основаны на субъективных убеждениях людей, вместо того, чтобы устранять недостатки, которые выявляет модель: неэффективные процессы, убыточные продукты и клиенты, а также избыточные мощности.

Традиционные модели ABC также часто не отражают сложность реальных операций. Рассмотрим действие «отгрузка заказа покупателю». Вместо того, чтобы предполагать постоянную стоимость отгруженного заказа, компания может пожелать признать разницу в стоимости, когда заказ доставляется полным грузовиком, отправкой с меньшим количеством грузовиков (LTL), с использованием экспресс-доставки в ночное время или коммерческим перевозчиком. .Кроме того, заказ может быть введен в систему вручную или в электронном виде, и это может быть стандартная или ускоренная транзакция. Чтобы учесть значительные различия в ресурсах, требуемых для различных схем доставки, в модель должны быть добавлены новые виды деятельности, тем самым увеличивая ее сложность.

По мере того, как словарь деятельности расширяется — чтобы отразить более подробную информацию о деятельности или расширить область применения модели до всего предприятия, — требования к компьютерным программам, используемым для хранения и обработки данных, возрастают.Предположим, компания имеет 150 операций в своей корпоративной модели ABC, применяет затраты по этим видам деятельности к примерно 600 000 объектов затрат (продукты и клиенты) и запускает модель ежемесячно в течение двух лет. Для этого потребуются оценки данных, расчеты и хранение более 2 миллиардов элементов.

Такое расширение привело к тому, что системы ABC превзошли возможности обычных инструментов для работы с электронными таблицами, таких как Microsoft Excel, и даже многих программных пакетов ABC. Системам может потребоваться несколько дней для обработки данных за один месяц.Например, автоматизированная модель ABC для Hendee Enterprises, производителя навесов стоимостью 12 миллионов долларов, заняла три дня, чтобы рассчитать затраты для 40 отделов, 150 видов деятельности, 10 000 заказов и 45 000 позиций.

Эти проблемы стали очевидными для большинства разработчиков ABC. Но тонкая и более серьезная проблема возникает из самого процесса интервью и опроса. Когда люди оценивают, сколько времени они тратят на переданный им список действий, они неизменно указывают проценты, которые в сумме составляют 100.Немногие люди сообщают, что значительная часть их времени простаивает или не используется. Таким образом, ставки факторов затрат рассчитываются исходя из предположения, что ресурсы работают на полную мощность. Но, как все мы знаем, операции часто выполняются значительно меньше их возможностей. Это означает, что предполагаемые ставки факторов затрат обычно слишком высоки. (Технически они будут завышены обратной величиной процента использования мощностей: при использовании 80% ставки на 25% слишком высоки; при использовании 67% ставки на 50% завышены.)

Новый ABC

Решение проблем с ABC — не отказываться от концепции. В конце концов, ABC помогла многим компаниям определить важные возможности увеличения затрат и прибыли за счет переоценки убыточных отношений с клиентами, улучшения процессов в цехах, разработки более дешевых продуктов и рационализации ассортимента продукции. Его потенциал в большем масштабе открывает огромные возможности для компаний. К счастью, теперь возможно упрощение благодаря подходу, который мы называем ABC, управляемым временем, и который мы успешно помогли реализовать более чем 100 компаниям-клиентам, включая те, которые описаны в этой статье.В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом, а не назначают затраты ресурсов сначала на действия, а затем на продукты или клиентов. Для каждой группы ресурсов требуются оценки только двух параметров: единицы затрат времени на предоставление ресурсной мощности и единицы времени потребления ресурсной мощности продуктами, услугами и потребителями. В то же время новый подход обеспечивает более точную оценку факторов затрат, позволяя оценивать единичное время даже для сложных специализированных транзакций.

В пересмотренном подходе менеджеры напрямую оценивают потребности в ресурсах, предъявляемые каждой транзакцией, продуктом или клиентом.

Оценка стоимости единицы времени на единицу мощности.

Вместо того, чтобы опрашивать сотрудников о том, как они проводят свое время, менеджеры сначала напрямую оценивают практическую емкость предоставленных ресурсов в процентах от теоретической емкости. Это можно сделать разными способами. Как правило, вы можете просто предположить, что практическая полная мощность составляет от 80% до 85% от теоретической полной мощности.Таким образом, если сотрудник или машина могут работать 40 часов в неделю, их практическая полная мощность составляет от 32 до 35 часов в неделю. Обычно менеджеры назначают более низкую ставку — скажем, 80% — людям, выделяя 20% своего времени на перерывы, прибытие и отъезд, общение и обучение. Для машин менеджеры могут выделить 15% разницы между теоретической и практической мощностью, чтобы учесть время простоя из-за колебаний технического обслуживания, ремонта и расписания. Возможно, более систематический подход состоит в том, чтобы проанализировать прошлые уровни активности и определить месяц с наибольшим количеством заказов, обработанных без чрезмерных задержек, низкого качества, сверхурочной работы или напряженных сотрудников.Какой бы подход вы ни предпочли, важно не проявлять чрезмерной чувствительности к мелким ошибкам. Цель состоит в том, чтобы быть приблизительно правильным, скажем, в пределах от 5% до 10% от фактического числа, а не точно. Если оценка практической мощности сильно ошибочна, процесс запуска системы ABC, управляемой временем, со временем обнаружит ошибку.

Возвращаясь к нашему примеру, предположим, что в отделе обслуживания клиентов работают 28 представителей для выполнения основной работы, и каждый из них работает по восемь часов в день.Теоретически, таким образом, каждый работник предоставляет около 10 560 минут в месяц или 31 680 минут в квартал. Таким образом, практическая производительность составляет около 80% от теоретической, что составляет около 25 000 минут в квартал на одного сотрудника или 700 000 минут в целом. Поскольку мы уже знаем стоимость предоставления мощности — 560 000 долларов накладных расходов — теперь мы можем рассчитать стоимость минуты предоставления мощности (0,80 доллара).

Емкость большинства ресурсов измеряется с точки зрения доступности времени, но новый подход ABC может также распознавать ресурсы, емкость которых измеряется в других единицах.Например, вместимость склада или транспортного средства будет измеряться предоставленным пространством, а объем памяти — предоставленными мегабайтами. В таких ситуациях менеджер будет рассчитывать стоимость ресурса на единицу на основе соответствующего показателя емкости, например стоимости за кубический метр или стоимости за мегабайт.

Оценка удельного времени деятельности.

Рассчитав стоимость единицы времени предоставления ресурсов для деятельности предприятия, менеджеры затем определяют время, необходимое для выполнения одной единицы каждого вида деятельности.Эти цифры можно получить в ходе собеседований с сотрудниками или путем прямого наблюдения. Нет необходимости проводить опросы, хотя в крупных организациях могут помочь опросы сотрудников. Однако важно подчеркнуть, что вопрос заключается не в процентном соотношении времени, которое сотрудник тратит на выполнение какого-либо действия (скажем, на обработку заказов), а в том, сколько времени требуется для выполнения одной единицы этой деятельности (время, необходимое для обработки одного заказа). ). И снова точность не критична; достаточно грубой точности.В случае нашего примера предположим, что менеджеры определяют, что для обработки заказа требуется 8 минут, для обработки запроса — 44 минуты и для проверки кредитоспособности — 50 минут.

Получение ставок драйвера затрат.

Ставки драйверов затрат теперь можно рассчитать, умножив две входные переменные, которые мы только что оценили. Для нашего отдела обслуживания клиентов мы получаем ставки драйвера затрат в размере 6,40 доллара США (8, умноженные на 0,80 доллара США) для обработки заказов клиентов, 35,20 доллара США (44 на 0,80 доллара США) для обработки запросов и 40 долларов США (50 на 0 долларов США).80) для проверки кредитоспособности. После того, как вы рассчитали эти стандартные ставки, вы можете применять их в реальном времени, чтобы назначать затраты отдельным клиентам по мере совершения транзакций. Стандартные расценки также можно использовать при обсуждении с клиентами цен для нового бизнеса.

Обратите внимание, что эти показатели ниже, чем оценки с использованием традиционных методов ABC (см. Снова выставку «Выполнение ABC традиционным способом»). Причина такой разницы становится очевидной, когда мы пересчитываем квартальные затраты на обслуживание клиентов.На выставке «Влияние практических возможностей» анализ ABC, основанный на времени, показывает, что только 83% практических возможностей (578 600 из 700 000 минут) ресурсов, предоставленных в течение квартала, было использовано для производительной работы, и, следовательно, только около 83% от общих расходов в размере 560 000 долларов США были отнесены на клиентов или продукты в течение этого периода. Это устраняет технический недостаток традиционных систем ABC, о котором мы упоминали ранее, — тот факт, что опрошенные сотрудники реагируют так, как будто их практические возможности всегда полностью используются.

Влияние практической емкости

В случае нашего отдела обслуживания клиентов традиционное исследование ABC показало, что распределение работы составляет 70%, 10% и 20% рабочего времени сотрудников, выполняющих три вида деятельности отдела. Но хотя это распределение действительно отражало то, как рабочие проводят свое продуктивное время, тот факт, что их общее продуктивное время было значительно меньше их практической мощности, составляющей 32 часа на одного работника в неделю, полностью игнорировался.Расчет затрат на ресурсы в единицу времени вынуждает компанию включать оценки практических возможностей своих ресурсов, что позволяет факторам затрат ABC предоставлять более точные сигналы о стоимости и лежащей в основе эффективности ее процессов.

Анализ и отчетность по затратам.

ABC, управляемая временем, позволяет менеджерам сообщать о своих расходах на постоянной основе таким образом, чтобы выявлялись как затраты на деятельность, так и время, потраченное на них. В нашем примере с отделом обслуживания клиентов отчет ABC, управляемый временем, будет выглядеть как выставка «ABC, управляемый временем путь.”

ABC, управляемый временем путь

Обратите внимание, что в отчете подчеркивается разница между предоставленной мощностью (как количеством, так и стоимостью) и используемой мощностью. Менеджеры могут анализировать стоимость неиспользуемых мощностей и обдумывать действия, чтобы определить, нужно ли и как снизить затраты на поставку неиспользуемых ресурсов в последующие периоды; затем они могут отслеживать эти действия с течением времени. В некоторых случаях эта информация может уберечь компании, которые рассматривают возможность расширения, от ненужных новых инвестиций в производственные мощности.Например, вице-президент по производству Lewis-Goetz, производителя шлангов и ремней из Питтсбурга, увидел из своей управляемой по времени модели ABC, что один из его заводов работает только на 27% мощности. Вместо того, чтобы пытаться уменьшить завод, он решил сохранить мощность для крупного контракта, который он ожидал выиграть позже в том же году, для которого в противном случае он создал бы новые мощности.

Обновление модели.

Менеджеры

могут легко обновлять свои ориентированные на время модели ABC, чтобы отразить изменения в рабочих условиях.Чтобы добавить больше мероприятий для отдела, им не нужно повторно опрашивать персонал; они могут просто оценить единицу времени, необходимую для каждого нового действия.

Менеджеры

также могут легко обновить расценки драйверов затрат. Эти ставки могут измениться по двум причинам. Во-первых, изменение цен на поставляемые ресурсы влияет на стоимость единицы поставляемой мощности в единицу времени. Например, если сотрудники получают повышение заработной платы на 8%, ставка затрат на ресурсы в нашем примере увеличивается с 0,80 доллара за предоставленную минуту до 0 долларов.864 в минуту. Если новые машины заменяются или добавляются к процессу, ставка затрат на ресурсы изменяется, чтобы отразить изменение операционных расходов, связанных с внедрением нового оборудования.

Второй фактор, который может вызвать изменение ставки драйвера затрат на деятельность, — это изменение эффективности деятельности. Качественные программы, постоянное совершенствование, реинжиниринг или внедрение новых технологий могут позволить выполнить ту же деятельность за меньшее время или с меньшими ресурсами.Когда в процесс были внесены постоянные, устойчивые улучшения, аналитик ABC пересчитывает единичные оценки времени (и, следовательно, потребности в ресурсах), чтобы отразить улучшения процесса. Например, если отдел обслуживания клиентов получит новую систему базы данных, представители могут выполнить стандартную проверку кредитоспособности за 20 минут, а не за 50 минут. Чтобы учесть это улучшение, просто измените оценку единицы времени на 20 минут, и новая ставка драйвера затрат автоматически станет 16 долларов за проверку кредита (по сравнению с 40 долларами).Конечно, затем вам придется снова добавить затраты на приобретение новой системы баз данных, обновив оценку стоимости за единицу времени, так что окончательная цифра может быть несколько выше 16 долларов.

Обновляя модель ABC на основе событий, а не календаря (раз в квартал или ежегодно), вы получаете гораздо более точное отражение текущих условий. Каждый раз, когда аналитики узнают о значительном изменении стоимости предоставленных ресурсов или практической емкости этих ресурсов, или об изменении ресурсов, необходимых для выполнения деятельности, они обновляют стоимость ресурса в единицу времени или норму стоимости ресурса, оценки. .И каждый раз, когда они узнают о значительном и постоянном изменении эффективности выполнения того или иного действия, они обновляют оценку единицы времени.

Уравнения времени для определения сложности

До сих пор мы полагались на важное упрощающее предположение, что все заказы или транзакции определенного типа одинаковы и требуют одинакового количества времени для обработки. Но азбука, управляемая временем, не требует такого упрощения. Он может приспособиться к сложности реальных операций за счет включения уравнений времени, новой функции, которая позволяет модели отражать то, как порядок и характеристики активности вызывают изменение времени обработки.Уравнения времени значительно упрощают процесс оценки и создают гораздо более точную модель затрат, чем это было бы возможно при использовании традиционных методов ABC.

Основная идея заключается в том, что, хотя транзакции легко могут стать сложными, менеджеры обычно могут определить, что их усложняет. Переменные, которые влияют на большинство таких действий, часто можно точно указать, и обычно они уже зарегистрированы в информационных системах компании. В качестве примера предположим, что менеджер наблюдает за процессом упаковки химического вещества для отправки.В этой ситуации сложность возникает из-за потенциальной потребности в специальной упаковке и дополнительных требований к воздуху по сравнению с наземной транспортировкой.

Допустим, если химическое вещество уже упаковано в соответствии со стандартами, подготовка его к отправке займет 0,5 минуты. Однако, если для товара требуется новая упаковка, менеджер оценивает, исходя из опыта или нескольких наблюдений, что для доставки новой упаковки потребуются дополнительные 6,5 минут.А если товар будет доставлен по воздуху, он или она знает (или может быстро определить), что на то, чтобы поместить пакет в пригодный для воздуха контейнер, потребуется около 2 минут.

Эта информация позволяет менеджеру оценить время, необходимое для процесса упаковки:

Время упаковки = 0,5 + 6,5 [если требуется специальная упаковка] + 2,0 [при доставке воздушным транспортом]

ERP-системы многих компаний уже хранят данные о заказе, упаковке, способе распределения и других характеристиках.Эти данные, относящиеся к заказу и транзакции, позволяют быстро определить требования по времени для любого данного заказа с помощью вычислений, подобных приведенному выше.

Благодаря этому расширению ориентированный на время подход к ABC может охватить сложности бизнеса намного проще, чем это могла бы сделать традиционная система ABC, которая вполне могла бы учитывать различное время транзакций, рассматривая каждый вариант процесса как отдельный Мероприятия. Рассмотрим случай Hunter Corporation (вымышленное название), крупного транснационального дистрибьютора научных продуктов, чьи 27 предприятий обрабатывают более одного миллиона заказов каждый месяц для распределения до 300 000 различных артикулов продуктов среди 25 000 клиентов.Его старая модель ABC требовала, чтобы сотрудники внутреннего отдела продаж (продавцы, которые обрабатывают заказы по телефону и через Интернет, а не общаются с клиентами лично) оценивали каждый месяц процент своего времени, который они тратят на три вида деятельности: настройка клиента, заказ. въезд и ускорение заказа.

Используя подход, ориентированный на время, команда аналитиков Hunter ABC смогла сгруппировать три действия в единый процесс для отдела, который называется вводом внутреннего заказа на продажу. Команда выяснила, что для ввода основной информации о заказе потребовалось около 5 минут, плюс 3 минуты для каждой позиции и еще 10 минут, если заказ нужно было ускорить.Если бы клиент был новым, потребовалось бы еще 15 минут для настройки клиента в компьютерной системе компании.

Следуя подходу, описанному ранее, предыдущая модель с тремя видами деятельности была заменена одним уравнением времени:

Время обработки внутреннего заказа на продажу = 5 + (3 × количество позиций) + 15 [для нового клиента] + 10 [для ускоренного заказа]

Это было несложно реализовать, поскольку ERP-система Hunter уже отслеживала количество позиций для каждого заказа и включала поля, которые определяли, был ли это срочный заказ и был ли заказчик новым.Чтобы получить стоимость обработки каждого заказа, модель умножила предполагаемое время процесса продажи на стоимость минуты в отделе. Теперь Hunter мог получить более точную и детальную оценку своих затрат на единицу, одновременно упростив процесс сбора и анализа данных. С тех пор Hunter внедрил ABC, управляемую временем, во всех своих операциях. Результаты были впечатляющими:

• Компания Hunter сократила количество отслеживаемых элементов с 1200 операций до 200 процессов отдела.

• Менеджеры могут усложнить модель, просто добавляя новые элементы в уравнения времени, что создает меньшую нагрузку на систему бухгалтерского учета Хантера, чем включение новых видов деятельности.

• Оценка затрат теперь основана на фактических характеристиках заказа и непосредственном наблюдении за временем обработки, а не на субъективных оценках того, где и как люди тратят свое время.

• Новую модель легче проверить. Hunter может согласовать общее время процесса, то есть общее абсолютное время, затраченное на все действия, отслеживаемые в заданный период, с другими показателями предоставленных ресурсов, такими как количество сотрудников.Если общее время процесса меньше, чем время, подразумеваемое подсчетом сотрудников, например, менеджеры знают, что некоторые из их оценок единичного времени слишком занижены или что люди не работают на полную мощность. Эта проверка затруднительна с традиционным ABC, который основан на оценочной пропорции затраченного времени и редко включает время простоя или неиспользованной мощности.

• Управляемая временем модель ABC Хантера требует, чтобы только два человека работали два дня в месяц для загрузки, расчета, проверки и представления результатов, по сравнению с командой из десяти человек и трех недель, которые были необходимы для поддержки предыдущей модели.Сотрудники теперь тратят время на получение прибыли от информации, а не просто на ее обновление и поддержку.

То, что проводил Hunter, несложно добиться. Управляемые временем модели ABC можно легко применять и настраивать для других заводов и компаний в отрасли, поскольку используемые ими процессы схожи. Дэйв Дейнзер, генеральный директор Denman & Davis и президент Североамериканского сталелитейного альянса, прокомментировал: «По большей части мы все почти одинаковы… резка, пиление и чистовая обработка металла с использованием одного и того же оборудования и одинаковых процедур.Возможно, вы могли бы применить ко всем нам одну и ту же модель ABC, основанную на времени ». Директор по информационным технологиям другого дистрибьютора стали, TW Metals, отметил: «Мы смогли развернуть нашу шаблонную модель ABC, ориентированную на время, на всех 36 наших предприятиях в течение трех месяцев».

Способность управляемой временем ABC выявлять сложные процессы и сообщать о них простым способом также является мощным инструментом переговоров, когда дело доходит до работы с клиентами. Wilson-Mohr, компания, занимающаяся производственным контролем, из Хьюстона, работала в качестве субподрядчика с инженерными подрядчиками (ЭК) по созданию индивидуальных систем управления технологическим процессом для нефтеперерабатывающих и химических заводов.Его ориентированная на время модель впервые показала высокую стоимость заказов на технические изменения, выдаваемых ЕС для замены деталей или реконфигурации конструкции. В прошлом компания Wilson-Mohr взимала плату с ЕС только за прогнозируемые изменения стоимости материалов в результате заказов на изменение. Теперь он также может четко перечислить стоимость дополнительных продаж, проектирования, проектирования и производства рабочего времени, затраченного на выполнение заказов на изменение, что упрощает возмещение этих затрат за счет возмещения цен. (Подробный пример того, как ABC, ориентированная на время, помогает компаниям управлять клиентами, см. Врезку «Стратегические изменения в Kemps LLC.”)

Итог

За последние семь лет мы и наши коллеги из Acorn Systems успешно помогли более чем 100 клиентам внедрить основанную на времени ABC в свои процессы. Большинство из них сообщили о существенном повышении прибыльности, которое они приписывают информации, полученной с помощью нового подхода. Возьмем, к примеру, Banta Foods, дистрибьютора продуктов питания на Среднем Западе с доходом в 155 миллионов долларов от 17 000 наименований товаров и 5 000 клиентов. Его чистая маржа была тонкой, как бритва, около 1%.Исторически драйвером прибыли было увеличение количества заказов, принимаемых в день, увеличение совокупной выручки и контроль совокупных расходов.

Управляемая по времени система ABC

Banta, которая была полностью внедрена в течение 16 недель, выявила гораздо более детализированную структуру расходов за счет привязки затрат к продуктам, заказам, клиентам и территориям. Менеджеры узнали, что заказ на 1000 долларов, который ранее считался наименьшим размером для безубыточности, может быть либо довольно прибыльным, либо убыточным в зависимости от расстояния до покупателя, местоположения продукта на складе, размера заказа, частоты доставка, тип услуги и кредитный рейтинг клиента — все это было включено в алгоритмы новой системы ABC, ориентированной на время.

На основе данных своей модели ABC, Banta установила необоротный минимальный размер заказа, сократила запасы убыточных продуктов, способствовала продажам высокоприбыльных продуктов, договорилась с покупателями о снижении спроса на дорогостоящие услуги или переоценке их. , и предлагал своим продавцам стимулы для увеличения чистой прибыли своих клиентов. Он также провел новые переговоры с поставщиками о возмещении затрат на обработку бонусов клиентов. Генеральный менеджер по продажам использовал эту информацию, чтобы превратить своих торговых представителей из принимающих заказы в консультантов, помогая им находить клиентов и территории, которые были бы более прибыльными для Banta.Он сообщает: «Теперь продавцы могут увеличить свою валовую прибыль, не просто добавляя баллы к своей марже, но зная, какие товары продавать».

Точно спрогнозировав стоимость и прибыль предлагаемого бизнеса, Banta смогла начать новый бизнес, который увеличил выручку на 35% и обеспечил немедленное увеличение прибыли на 43%, а еще 25% еще предстоит реализовать за счет будущих возможностей. (См. Выставку «Прибыльные решения в Banta Foods».) Благодаря его результатам отраслевой журнал Institutional Distributor назвал его «Новатором года».

Прибыльные решения в Banta Foods

За последние 15 лет калькуляция затрат на основе видов деятельности позволила менеджерам увидеть, что не вся прибыль является хорошей прибылью и не все клиенты являются прибыльными клиентами. К сожалению, трудности с внедрением и поддержкой традиционных систем ABC помешали их внедрению в каких-либо значительных масштабах. Управляемая временем ABC преодолела эти трудности, предложив прозрачную, масштабируемую методологию, которую легко реализовать и обновить.Он опирается на существующие базы данных для включения определенных функций для конкретных заказов, процессов, поставщиков и клиентов. Расчет затрат по видам деятельности больше не является сложным и дорогостоящим внедрением финансовых систем; Инновации ABC, ориентированные на время, быстро и недорого предоставляют менеджерам значимую информацию о затратах и ​​прибыльности.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за ноябрь 2004 г.

Использование полного потенциала ABC

Многие компании использовали калькуляцию затрат по видам деятельности (ABC) в одноразовых исследованиях рентабельности, чтобы помочь им решить, какие продукты или клиентов сократить или оставить.Но ABC может быть чем-то большим, чем просто превосходный метод бухгалтерского учета, который показывает, сколько денег отдельные продукты действительно зарабатывают или теряют. Когда ABC вплетено в важнейшие системы управления, она может служить мощным инструментом для постоянного переосмысления и значительного улучшения не только продуктов и услуг, но также процессов и рыночных стратегий.

Чтобы использовать ABC таким образом, нужно управлять совершенно другим способом. И это, конечно же, означает, что люди в бизнесе — от генерального директора до непосредственных сотрудников — тоже должны радикально измениться.Неудивительно, что так много компаний обнаружили, что управление на основе действий намного сложнее, чем они предполагали.

Тысячи компаний приняли или изучали возможность внедрения ABC. Однако, по нашим оценкам, не более 10% из них сейчас используют управление на основе действий в значительном количестве своих операций. Остальные 90% сдались, или их программы застопорились или не работают.

Проблема в том, что менеджеры часто не думают об управлении, основанном на действиях, как об основной программе организационных изменений.Это. Поиск в организации всей полезной информации о прямых и косвенных затратах на продукт или услугу — огромная задача. То же самое и с установкой информационной системы, которая может отслеживать эти затратные виды деятельности и представлять их в форматах, которые могут использовать сотрудники.

Обучение сотрудников всех уровней принципам и механике ABC может быть самой сложной задачей из всех. Сотрудники должны досконально понимать, чего компания пытается достичь с помощью ABC, а также как использовать это в своей работе.Они должны быть убеждены, что ABC может добиться успеха и что это стоит усилий. Чтобы привлечь на свою сторону сотрудников, каждой компании необходимо тщательно продуманное внедрение, учитывающее ее культуру и особенности работы.

Наконец, необходимо пересмотреть и другие системы управления, чтобы сотрудники полностью включали ABC в свою рабочую практику и не отступали к своим старым методам во времена стресса и сомнений в себе. Необходимо как можно быстрее искоренить старую систему бухгалтерского учета.Системы измерения и стимулирования должны быть привязаны к числам ABC. И повседневный процесс принятия решений — в том числе, какие менеджеры участвуют в принятии решений и как они их принимают, — также часто должен быть существенно изменен. Основная причина, по которой так мало усилий было успешным, заключается в том, что менеджеры не могут предпринять все эти шаги. По общему признанию, это трудные шаги.

Как и любая крупная программа организационных изменений, ABC неизменно сталкивается с сопротивлением сотрудников. Действительно, в компаниях, с которыми мы работали, сопротивление сотрудников было самым большим препятствием.Такое сопротивление естественно. Менеджеры подразделения — будь то функция, подразделение или завод — по понятным причинам нервничают по поводу раскрытия подробной информации, которая может быть использована для атаки на их методы или подрыва их авторитета. Было бы наивно ожидать, что менеджеры обрадуются тому, что их просят заменить систему учета затрат, к которой они привыкли, такой, которая может кардинально изменить определения успеха и неудачи. И после сокращения, TQMed и реинжиниринга менеджеры и не менеджеры, что неудивительно, часто приветствуют ABC как последнюю угрозу для своей работы.

Сопротивление сотрудников — самое большое препятствие на пути внедрения ABC.

Тем не менее, усилия, необходимые для того, чтобы внедрить мышление, основанное на деятельности, в структуру управления компанией, того стоят. Когда менеджеры применяют управление, основанное на деятельности, они используют ABC, чтобы найти ответы на такие вопросы, как: Сколько должен стоить данный продукт или процесс? Какие виды деятельности, не приносящие добавленной стоимости, увеличивают его текущую стоимость? Если данный канал сбыта или рынок убыточны, где компания может снизить затраты, чтобы сделать его прибыльным? Если компания устранит убыточный продукт или покупателя, сколько это сэкономит на затратах? Если компания снизит цену на продукт, чтобы увеличить объем продаж, как это отразится на стоимости единицы товара? И что компания может сделать на этапах проектирования и разработки продукта, чтобы в первую очередь избежать ненужных затрат?

Для многих менеджеров стандартным подходом к улучшению бизнеса является сопоставление каждой функции или процесса с компанией, которую они считают лучшей в этой функции или процессе.Но управление, основанное на деятельности, позволяет компаниям совершить прыжок через лучшее — стать компанией, которую копируют все остальные. Управление, основанное на деятельности, делает возможными кардинальные, а не постепенные улучшения. Рассмотрим преимущества, полученные двумя компаниями: Chrysler Corporation, компания, чьи усилия по внедрению ABC мы изучили, и Safety-Kleen Corporation, клиент, которому мы помогли установить ABC.

Управление на основе действий помогает компаниям стать теми, кого копируют все остальные.

По оценкам

Chrysler, с момента начала внедрения ABC в 1991 году система принесла выгоды в сотни миллионов долларов, помогая упростить конструкцию продуктов и исключить непродуктивные, неэффективные или избыточные действия. Выгоды были в 10-20 раз больше, чем инвестиции компании в программу. На некоторых объектах экономия была в 50–100 раз выше стоимости внедрения.

С тех пор, как Safety-Kleen, компания по переработке отходов среднего размера, ввела ABC в свою организацию, также в 1991 году она собрала более 12 долларов.7 миллионов за счет экономии средств, избежания затрат и увеличения доходов — более чем в 14 раз больше, чем вложения в программу. Компания, базирующаяся в Элгине, штат Иллинойс, использовала ABC для сокращения ассортимента продукции, рационализации операций и выхода на новые рынки. Что еще более важно, ABC помогла Safety-Kleen превратиться из организации, отдельные подразделения которой принимали решения на основе того, что каждый — правильно или ошибочно — считал лучшим для себя, в организацию, операторы которой теперь принимают повседневные решения, которые лучше всего подходят для всей компании.

Чтобы проиллюстрировать препятствия, с которыми менеджеры могут столкнуться при установке ABC, и способы их преодоления, мы подробно рассмотрим Chrysler и Safety-Kleen. Выдающийся успех их программ ABC — не единственная причина, по которой мы выбрали их в качестве моделей.

Другая причина заключается в том, что у них больше операций, использующих ABC, и они интегрировали ABC в критически важные системы управления в большей степени, чем большинство других компаний. ABC теперь используют более двух третей производственных и сборочных предприятий Chrysler в Соединенных Штатах, все подразделения Mopar по производству запасных частей, финансовое подразделение и хорошо известные группы кросс-функциональных платформ компании.Планируется, что к 2000 году вся компания должна использовать показатели эффективности, основанные на цифрах, полученных ABC. В Safety-Kleen корпоративная лаборатория и 7 из ее 11 предприятий по переработке отходов полностью интегрировали ABC в свои финансовые системы и системы измерения производительности.

Третья причина, по которой мы сосредоточились на Chrysler и Safety-Kleen, заключается в том, чтобы проиллюстрировать диапазон подходов, которые может использовать компания. В Chrysler Роберт А. Лутц, президент и главный операционный директор компании, решил, что он хочет, чтобы компания использовала ABC, а затем убедился, что она действует на каждом этапе пути.В Safety-Kleen менеджер среднего звена инициировал пилотный проект на одном заводе, а затем использовал его успех, чтобы привлечь на свою сторону руководителей и менеджеров других заводов.

Хотя обе компании пришли к решению внедрить ABC разными путями, обе считали, что для достижения своих долгосрочных стратегий необходим новый подход к управлению затратами. Оба понимали, что вместо системы бухгалтерского учета, предназначенной для контроля расходов, им нужна система, которая поможет менеджерам принимать более обоснованные решения о том, какие продукты или услуги предлагать, а также как их производить и продавать.Обе столкнулись со многими препятствиями, с которыми столкнулись другие компании. В отличие от многих компаний, Chrysler и Safety-Kleen признали, что они не просто меняют свои системы бухгалтерского учета; они меняли свои организации. Это понимание сильно повлияло на то, как они разворачивали ABC, и именно поэтому их истории предлагают ценные уроки для других компаний, заинтересованных в управлении, основанном на деятельности.

Переход к ABC

Компания Chrysler с доходом в 52 миллиарда долларов и 123 000 сотрудников, 97 000 из которых работают в США, обратилась к ABC с просьбой помочь трансформировать бюрократическую организацию по своему усмотрению.В течение 1980-х годов автомобильный гигант добился огромных успехов в повышении своей операционной эффективности, сокращении затрат, повышении качества и обновлении своей линейки продукции. Тем не менее, Chrysler закончил десятилетие, все еще догоняя таких грозных конкурентов, как японские автопроизводители и Ford Motor Company. Финансовый кризис Chrysler в конце 1980-х годов, второй за десятилетие, показал, как много работы еще предстоит сделать.

Руководители Chrysler были полны решимости заменить иерархическую функциональную структуру компании на более гибкую, эффективную, кросс-функциональную и ориентированную на процессы.С этой целью они подтолкнули компанию к созданию своих платформенных команд для разработки новых автомобилей и налаживания более тесных связей с поставщиками и дистрибьюторами. Ободренные первоначальным успехом команд в конце 1980-х годов, они решили преобразовать всю компанию в организацию, ориентированную на процессы.

Лутц, который отстаивал команды разработчиков платформ и был движущей силой решения о структурировании всей компании вокруг процессов, стал ведущим сторонником использования ABC для помощи в трансформации.Он знал, как сложно будет заставить сотрудников смениться, особенно с учетом того, что автомобильный рынок начинает восстанавливаться, а прибыль компании растет. Он считал, что ABC укрепит процессный подход, показывая, сколько на самом деле стоит каждый процесс, и обнаруживая неэффективность.

Основная цель старой системы учета затрат заключалась в том, чтобы помочь финансовому отделу контролировать операции и оценивать запасы. Однако, помимо финансов, мало кто верил, что старая система дает точную картину затрат компании.Одним из скептиков был Лутц. Во время своей карьеры в Ford, BMW и Chrysler он часто раздражался, когда его творческие предложения по дизайну продуктов и усовершенствованию производственного процесса были отклонены. Поскольку финансовые системы компаний были сосредоточены на прямых расходах и полагались на произвольное распределение затрат, например на накладные расходы на оплату труда, он чувствовал, что они неспособны справедливо оценить его предложения. Его разочарование вновь проявилось во время развертывания команд по разработке платформ в Chrysler. И снова Лутц ясно увидел, что система учета затрат компании не может отражать затраты по процессам, не говоря уже о том, чтобы отделить добавленную стоимость от деятельности, не приносящей добавленной стоимости.Когда он наткнулся на статью о калькуляции затрат по видам деятельности, он сказал: «Это моя система».

Мало кто в Chrysler верил, что старая система бухгалтерского учета дает точное представление о расходах компании.

Напротив, Safety-Kleen, относительно молодая, быстрорастущая компания, обратилась к ABC, потому что она переросла свою систему бухгалтерского учета. Компания Safety-Kleen была основана в 1968 году в ответ на настоятельную потребность компаний найти безопасные способы удаления и переработки своих опасных отходов.Компания начала перерабатывать один вид отходов — уайт-спирит — на одном заводе в Иллинойсе, и ей требовалась только базовая система учета затрат, которая могла бы предоставить достаточно информации для внутреннего финансового контроля и инвесторов. Основная задача компании заключалась в том, как использовать огромные возможности неразвитого рынка. Это была маркетинговая компания, ориентированная на соблюдение экологических требований; эффективность операций была второстепенной задачей.

К 1991 году, однако, Safety-Kleen стала намного крупнее и сложнее.Количество обрабатываемых опасных химикатов выросло до более чем 100, а количество продуктовых линий выросло до десяти, включая отработанное моторное масло, антифриз, масляные фильтры, краски и растворители для химической чистки. А количество заводов выросло до 12 в восьми штатах и ​​Пуэрто-Рико, и большинство из них перерабатывают различные виды отходов. (Один завод с тех пор был закрыт.) К началу 1990-х рынок также стал более сложным. Рост замедлился, конкуренция усилилась, и некоторые штаты начали вводить налоги до 25% на производителей и переработчиков опасных отходов.

Safety-Kleen, в которой в настоящее время работают 6600 сотрудников и выручка 800 миллионов долларов, добилась быстрого роста за счет поощрения менеджеров своих предприятий действовать как предприниматели. Руководители предприятий отвечали за принятие решений о том, как обращаться с отходами, отправляемыми на их предприятия; они могут обработать материал самостоятельно или отправить его на другой объект или, в некоторых случаях, стороннему обработчику. Но обычно отходы просто отправлялись на ближайший завод Safety-Kleen, независимо от того, мог ли он их переработать с наименьшими затратами.Фактически, Safety-Kleen не знала истинной стоимости своих услуг и продуктов. Основная цель счетных чисел заключалась в том, чтобы помочь бухгалтерии вести бухгалтерские книги, а не помогать операциям выполнять свою работу.

По мере того как давление на прибыль усиливалось, росла и враждебность операций и маркетинга к бухгалтерскому учету, потому что они не доверяли его цифрам. Операции и маркетинг начали разрабатывать свои собственные показатели для поддержки решений о капитальных затратах, ценообразовании, использовании оборудования и улучшениях процессов.Высшее руководство постепенно осознало, что компании необходимо начать принимать решения по обращению с отходами, исходя из того, что принесет наибольшую прибыль для всей компании, а не того, что будет лучше всего для отдельного предприятия. Чтобы принимать такие решения, компании требовалась гораздо более подробная информация о ее эксплуатационных расходах, в том числе о том, сколько будет стоить обработка, отгрузка и обработка данной партии материалов на каждом заводе. Одним словом, компании требовалась принципиально новая система хозрасчета.

Внутреннее сопротивление

Когда Safety-Kleen и Chrysler впервые представили ABC, они оба быстро обнаружили, что многие сотрудники — от рядовых до старших менеджеров и целых отделов — сопротивляются. Некоторые опасались, что ABC изменит существующую структуру власти. Некоторые чувствовали угрозу, потому что знали, что ABC раскроет неэффективные методы, которые были скрыты традиционными системами учета затрат. Другим не нравилась ABC просто потому, что она была новой. И многие менеджеры, особенно те, кто чувствовал, что ABC навязывается их операциям, сопротивлялись, потому что знали, что установка этого требует огромного объема работы.(См. Вставку «Почему сбор информации ABC — такая большая работа».)

Глубокий скептицизм, с которым сотрудники Chrysler встретили инициативу ABC на некоторых из первых рабочих площадок, где она была установлена, неудивительно. У Chrysler была долгая история программ повышения производительности «вкус месяца», которые, казалось, никогда не выполняли то, что обещали, и были заменены, как только появилась новая программа. Тот факт, что одно подразделение на короткое время попробовало одну из форм ABC в середине 1980-х годов и отказалось от нее после смены руководства, только усилило скептицизм.

Как и ожидал Лутц, после того, как рынок восстановился, сотрудники задались вопросом, зачем компании вообще нужны изменения. Более того, когда все заводы работали на полную мощность, линейные менеджеры и менеджеры среднего звена сомневались, есть ли у них время для сбора необходимых данных. Многие сотрудники также опасались, что негласным мотивом внедрения ABC было сокращение рабочих мест. Некоторые сотрудники корпоративного контролера и некоторые операционные менеджеры также не проявляли особого энтузиазма. Старая система учета затрат сформировала их навыки и способ мышления о затратах.Они тоже полагали, что ABC — это просто последняя мода, и что как только она пройдет, жизнь продолжится относительно без изменений.

Первоначальное сопротивление в Safety-Kleen было другим, отчасти потому, что руководитель среднего звена в бухгалтерском учете был лидером усилий. Идея о том, что ABC может сильно помочь Safety-Kleen, возникла у С. Джеймса Шульца, диспетчера операций в Северной Америке, который нанял Уильяма Дж. Чайку, помощника диспетчера центров утилизации, для проведения пилотного проекта.Боссы Шульца и Чайки — корпоративный контролер и главный финансовый директор — одобрили и поддержали проект, но Чайка был тем, кто активно продвигал этот проект.

Старшие менеджеры выбрали завод в Нью-Касл, Кентукки, в качестве пилотного, потому что они хотели использовать его для выхода на новый растущий рынок. Прежде чем двигаться вперед, они хотели убедиться, что знают фактические затраты на обработку материалов на новом многомиллионном оборудовании на заводе. Чайка собрал команду из трех региональных диспетчеров Safety-Kleen, одного финансового аналитика и двух консультантов из Price Waterhouse, чтобы вместе с ним установить систему ABC.Когда они приехали на завод, начались проблемы. Менеджер сказал им заблудиться. На его взгляд, бухгалтерский учет не имел никакого отношения к тому, чтобы указывать ему, как управлять своим заводом.

Когда бухгалтеры прибыли на завод Safety-Kleen в Нью-Касле, штат Кентукки, менеджер сказал им, чтобы они заблудились.

Чайка также столкнулась с сопротивлением со стороны вице-президента по переработке отходов, которому подчинялись все руководители предприятий, и пяти вице-президентов по маркетингу, каждый из которых отвечал за одну или несколько линий опасных отходов.Операционный отдел и отдел маркетинга согласились с тем, что компании необходимо изменить способ принятия решений, но у них были другие приоритеты. Маркетингу нужна была информация о стоимости продукта, а операциям — информация об операционных показателях. Ни один из отделов не был доволен, что инициатива исходит из бухгалтерского учета. Вдобавок каждый из них опасался, что другой воспользуется цифрами, чтобы вторгнуться на его территорию. И пять вице-президентов по маркетингу опасались, что ABC изменит основные правила расчета прибыли и, как следствие, может снизить их зарплату.

После некоторой первоначальной борьбы и Chrysler, и Safety-Kleen преодолели внутреннее сопротивление способами, которые служат образцом для других компаний. Во-первых, обе компании убедили критически важных сотрудников встряхнуть ABC и, в конечном итоге, принять систему. Во-вторых, оба создали крупные программы по обучению сотрудников на всех уровнях принципам и механике ABC. В-третьих, оба начали с одного завода, а затем развернули программу во всех своих организациях, убедившись, что в ней участвуют местные менеджеры и есть видимые успехи.Наконец, как только ABC была внедрена на предприятии, они быстро отказались от старой системы бухгалтерского учета.

Получение всеобщего признания

Во многих компаниях высшее руководство делегирует внедрение ABC бухгалтерам. Мы думаем, что практика — ошибка. В Chrysler с самого начала участвовали руководители, и эта приверженность сохраняется и по сей день. Например, операционный комитет высшего руководства Chrysler, который возглавляет Лутц, взял на себя ответственность за отслеживание и руководство программой ABC на регулярной основе.Кроме того, руководители Chrysler — 32 его топ-менеджера — раз в год проводят полдня на семинаре, где получают подробные сведения о ходе внедрения и обсуждают, где компании следует установить ABC в следующий раз.

Лутц также решил, что одни только финансы не должны контролировать развивающуюся систему ABC. Вместо этого он возложил совместную ответственность за систему на Джеймса Д. Донлона III, контролера, и Джеймса П. Холдена, вице-президента, который отвечает за непрерывное совершенствование и переход к управлению процессами.Команда проекта, которая возглавила программу внедрения, отчитывается перед обоими руководителями. Кроме того, и Лутц, и Роберт Дж. Итон, председатель и главный исполнительный директор Chrysler, стали активными сторонниками ABC во всей компании. На рабочем месте за рабочим местом оба проповедовали, что структура, основанная на процессах с использованием ABC, может сделать Chrysler самым гибким и дешевым автопроизводителем в Северной Америке к 1996 году и в мире к 2000 году.

Safety-Kleen использовала другой подход, чтобы добиться признания сотрудников.Во-первых, Чайка успокоил директора завода в Нью-Касле, пообещав, что, если он не согласится с тем, что ABC помогла ему принять более правильные решения к концу пилотного проекта, он может отказаться от него. В течение трех месяцев все могли убедиться, что ABC поможет заводу значительно сократить расходы. (В первый год ABC помогла заводу определить изрядную сумму в 3,5 миллиона долларов потенциальной ежегодной экономии.) Не менее важно, что числа ABC были чрезвычайно полезны при определении количества новых материалов, которые завод должен был переработать, чтобы быть конкурентоспособным. и выгодно.Был продан директор завода.

Увидев, на что способна компания ABC, руководители предприятий потребовали присоединиться к ней.

Затем Чайка организовал специальные встречи с представителями отдела продаж и маркетинга, а также с руководителями высшего звена — группой, в которую входили вице-президент по работе центра вторичной переработки и пять вице-президентов по маркетингу. Чайка и его команда подробно изучили 150-страничную книгу затрат завода, показав, как затраты были распределены по различным процессам и как определялась стоимость каждого продукта.С цифрами никто не поспорил. Все понимали, что такие цифры помогут им принимать более обоснованные решения, которые быстро принесут более высокую прибыль.

Чайке не пришлось уговаривать руководителей других заводов. Увидев разницу, которую ABC сделала в Нью-Касле, они потребовали присоединиться к ней.

Обучение персонала

Ни одна из известных нам компаний не вкладывала столько времени и усилий, сколько Chrysler вкладывает в обучение сотрудников ABC. Более 18 000 сотрудников Chrysler прошли один из официальных учебных курсов компании ABC.Курсы прошли также многие профсоюзные деятели и сотрудники поставщиков. С самого начала курсы преследовали две основные цели: объяснить, почему ABC необходим, и проинструктировать сотрудников, как его настроить и использовать. Chrysler создал три группы курсов.

Курсы первой группы, которые знакомят с основными концепциями ABC, предназначены для сотрудников самых разных уровней — от высшего руководства до некоторых почасовых работников. На полудневных курсах объясняется, что такое ABC, чем она отличается от традиционной системы учета затрат и что Chrysler надеется получить от нее.Сообщение, подкрепленное примерами, состоит в том, что цель ABC — помочь сотрудникам принимать более правильные решения, а не заставлять их работать усерднее или сокращать свои рабочие места.

Курсы второй группы предназначены для менеджеров, которые будут нести ответственность за внедрение ABC на своих рабочих местах. Двухдневные курсы интенсивно используют тематические исследования и охватывают практическое применение информации ABC при принятии решений. Например, компьютерное моделирование позволяет людям решать реалистичные бизнес-задачи, например, следует ли компании начать производство детали, которую она теперь покупает у поставщика.Компьютерная программа сначала использует традиционную финансовую информацию, которая произвольно распределяет многие затраты, а затем информацию ABC. Большинство участников находят лучшее решение, когда используют числа ABC. Напротив, ответы — и результаты — сильно различаются, когда они используют числа из старой системы бухгалтерского учета. «Те, у кого хорошая интуиция, преуспевают, в то время как те, у кого нет хорошей интуиции, становятся банкротами», — говорит Дэвид Э. Мидор, менеджер Chrysler, возглавляющий группу внедрения ABC.

Курсы третьей группы, которые длятся от трех до пяти дней, являются высокотехнологичными и специализированными.Их цель — научить сотрудников, таких как промышленные инженеры, диспетчеры и инвестиционные аналитики, настраивать и использовать систему на основе ABC — другими словами, навыки, необходимые для сбора данных, построения моделей, настройки компьютерных систем, и проанализировать информацию.

Safety-Kleen никогда не предлагала формального обучения азбуке. Вместо этого сотрудники прошли трехмесячную интенсивную программу обучения на рабочем месте — подход, который имеет смысл для многих небольших компаний. После фиаско первого дня в Нью-Касле Чайка понял, что он не может навязывать азбуку растению.Каждый аспект — от сбора данных до проектирования системы и обучения персонала интерпретации и использованию данных — должен был выполняться в сотрудничестве с руководством завода. Итак, в Нью-Касле, а затем и на других заводах, группа внедрения сначала провела два дня, объясняя руководству завода все этапы установки ABC, подчеркивая, что этот процесс будет совместным. Команда также подчеркнула, что основная причина установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам расширять бизнес, а не сокращать его, и указала на то, как ABC привела к найму, а не увольнению на первых предприятиях.

После того, как данные были собраны и система была спроектирована на конкретном предприятии, команда и руководители предприятия составили список из десяти основных способов повышения эффективности, по их мнению. Затем команда помогла персоналу завода проанализировать проекты, обучая их использованию ABC и показывая, как это может помочь им принимать более обоснованные решения. Например, завод Safety-Kleen в Линдене, штат Нью-Джерси, проанализировал практику компании по временному хранению отработанного моторного масла в центрах по переработке опасных отходов перед отправкой на завод по переработке масла в Восточном Чикаго, штат Индиана.Когда компания Safety-Kleen вышла на рынок рециклинга моторных масел, она использовала доступную емкость резервуаров в центрах сбора опасных отходов, чтобы снизить транспортные расходы. Используя небольшие грузовики, центры собирали масло на заправочных станциях в радиусе 150 миль. Когда у центра было достаточно, чтобы заполнить большой грузовик-цистерну, он снова загрузил нефть и транспортировал ее на 10–25 миль на железнодорожную станцию, откуда ее отправляли в Восточный Чикаго. Поскольку в центрах Safety-Kleen имелись резервуары, менеджеры считали это бесплатным ресурсом.Но анализ на основе ABC показал, что стоил использование, конечно, не бесплатно. Во-первых, компания не рассчитала затраты на тестирование каждой партии масла в грузовике, разгрузку, повторное тестирование в резервуаре, перегрузку в грузовик большего размера и повторное тестирование на этом грузовике. Во-вторых, компания не учла стоимость ненужных документов: хотя нефть не является опасным материалом, компания должна была задокументировать обращение с ней, как если бы это было сделано для соблюдения правил для центров по утилизации опасных отходов.Как только компания подсчитала все эти затраты и отнесла их на счет предприятия по переработке нефти, практика быстро прекратилась. Небольшие грузовики начали доставлять масло прямо на железнодорожную станцию.

На каждом заводе команда оставалась до тех пор, пока персонал не внес хотя бы два или три улучшения.

На каждом заводе, на котором была внедрена ABC, команда оставалась до тех пор, пока персонал не смог реализовать по крайней мере два или три пункта из своей первой десятки. Он удостоверился, что выгоды были количественно оценены — как для того, чтобы убедить сотрудников завода в том, что компания ABC изменилась, так и для того, чтобы привлечь внимание сотрудников других заводов.Один за другим руководители заводов говорили, что ABC помогала им принимать решения, которые, как им раньше казалось, были правильными, но которые они не хотели принимать без достоверных данных. По их словам, ABC предоставила им необходимые данные.

Развертывание

Менеджеры Chrysler, такие как Safety-Kleen, довольно быстро поняли, что им нужно очень внимательно следить за тем, чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к внедрению ABC и видели доказательства того, что это действительно сработало. Первым шагом Chrysler было ознакомление руководителей высшего звена с этой концепцией в ходе серии семинаров.Затем, в 1991 году, Chrysler запустила пилотный проект на своем крупносерийном штамповочном заводе в Уоррене, штат Мичиган. Менеджеры Chrysler выбрали Уоррена, потому что это выглядело как беспроигрышный вариант. У завода был прогрессивный менеджер, и руководители компании считали, что ассортимент продукции можно улучшить. Со временем завод вынужден был производить некоторые мелкосерийные детали, и руководители твердо догадывались, что их истинные затраты намного выше, чем показывала традиционная система учета затрат.

Пилот оказался чрезвычайно успешным.Цифры ABC показали, что фактические затраты на некоторые мелкосерийные детали в 30 раз превышали заявленные, что ясно показывало, что компании было бы намного лучше отдать эти детали на аутсорсинг и производить более крупносерийные детали. Кроме того, пилотный проект помог выявить очаги потерь и неэффективности, на которые немедленно атаковали руководители предприятий. Наконец, он помог заводу модернизировать как свою продукцию, так и процессы, чтобы производить детали для следующей модели минивэна компании гораздо более эффективно.

Две трети развертывания на Уоррене результаты были настолько впечатляющими, что Лутц решил внедрить ABC еще на шести заводах. Он поручил Донлону, контролеру, приступить к работе. Донлон отобрал 6 молодых агрессивных сотрудников, чтобы они вошли в состав первоначальной команды внедрения ABC. Все пришли из финансового отдела. Но по мере того, как развертывание начало набирать обороты в течение следующего года, штат команды был увеличен до 20. Чтобы усилить сообщение о том, что мотивация установки ABC заключалась в том, чтобы помочь менеджерам лучше управлять своими операциями, состав команды также был увеличен. расширен, чтобы включить людей из производства, инженерии и информационных систем.Состав команды, безусловно, помог программе ABC достичь высокого уровня признания, которого она добилась во всей компании.

Chrysler усовершенствовал процесс внедрения в науку и методично внедрил ABC во все области компании, чтобы подчеркнуть, что это для всех, а не только для производства. Весь процесс развертывания на рабочем месте занимает от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера предприятия. Во-первых, передовая группа проводит 12 недель обучения, чтобы подготовить почву для фактической установки ABC.В течение этого периода каждый на рабочем месте проходит один или несколько курсов, предлагаемых компанией, а менеджеры широко распространяют видео и информационные бюллетени о том, что будет дальше. Они также поощряют людей, которые будут нести ответственность за настройку и использование системы ABC, посещать занятия, направленные на то, чтобы они были восприимчивы к новым идеям. Затем на место прибывают две другие группы, которые внедряют систему ABC и проводят практическое обучение руководителей и специалистов по использованию ее информации, а также по обслуживанию и обновлению системы.Первая группа наблюдает за усилиями по сбору данных и построению компьютерной модели ABC. Второй помогает с технической работой, необходимой для связи модели ABC с главной бухгалтерской книгой, системой планирования производства и другими системами поддержки. Обе группы работают в тесном сотрудничестве с руководителями операций, чтобы использовать их знания и привить им чувство собственности как над развертыванием, так и с новой системой ABC.

Chrysler методично внедрил ABC во все подразделения компании, чтобы показать, что она предназначена для всех, а не только для производства.

Менеджеры Chrysler также поняли, что они должны показать, а не просто сказать сотрудникам, что ABC поможет им принимать более правильные решения. Например, ABC помогла Chrysler решить давнюю проблему: как определить оптимальное количество жгутов проводов — комплектов проводов, используемых для электрических систем автомобиля, — которые компания должна спроектировать и произвести для нового минивэна. Вариантов было от одного до девяти. Если бы компания производила только один, этот жгут должен был бы содержать провода для всех возможных вариантов.С другой стороны, если бы компания производила девять ремней безопасности, каждая из которых была адаптирована к определенному типу фургона, это привело бы к меньшим расходам материала, но повлекло бы за собой большие затраты и усложнило бы процессы проектирования и производства. Поскольку инженеры-конструкторы оценивали, насколько хорошо они экономят на материалах для каждого автомобиля, они проголосовали за девять. Поскольку руководители производственных предприятий были вознаграждены за минимизацию запасов и рабочей силы, они хотели произвести только один. Но команда ABC показала, что создание двух ремней обеспечит наилучший баланс между минимизацией отходов и максимальной производительностью.Как только они увидели цифры ABC, ни инженеры-конструкторы, ни руководители производства не могли оспорить этот вывод.

После того, как Safety-Kleen установила пилотную версию ABC на своем заводе в Нью-Касле, руководители производственного отдела и маркетинга приняли стратегический подход к выбору следующих заводов. Цель заключалась в том, чтобы использовать развертывание, чтобы получить обзор относительных затрат и прибыльности каждого процесса переработки и направления бизнеса. Если выбор между двумя заводами, использующими один и тот же процесс, представлял собой жеребьевку, они выбирали завод, руководитель которого выглядел более воодушевленным.

Safety-Kleen попыталась найти баланс между максимальной скоростью развертывания и минимизацией количества людей в группах внедрения. С этой целью компания ограничила количество рабочих мест, на которых ABC представлялась одновременно, до двух и разделила эти два усилия. Основная группа из трех человек — региональный контролер, бухгалтерский аналитик и, пока компания не почувствовала, что овладела процессом, консультант Price Water-house — наблюдали за каждым введением от начала до конца.Пятеро других — аналитики, которые помогали с картированием процессов, сбором данных и подсчетом затрат — выполнили свои задачи и затем ушли. Типичное внедрение заняло три месяца на заводе и неделю, чтобы связать новую заводскую систему ABC со штаб-квартирой компании.

Из-за индивидуального подхода корпоративная бухгалтерия не могла сразу перейти на ABC. Только после того, как все целевые предприятия были преобразованы, персонал диспетчера мог оптимизировать и автоматизировать собственный процесс закрытия.Результат: несмотря на то, что ABC требует больше сбора данных, отчетности и анализа, чем традиционная система бухгалтерского учета, закрытие бухгалтерских книг каждый месяц теперь занимает не больше времени, чем раньше.

В течение 15 месяцев после запуска пилотного проекта руководители операций, маркетинга и бухгалтерского учета начали использовать информацию ABC для принятия стратегических решений. И в течение 18 месяцев после запуска его приняли на вооружение пять крупнейших заводов Safety-Kleen.

Окончательная интеграция

Последним препятствием на пути внедрения ABC является интеграция его в финансовые системы организации и показатели эффективности.Многие компании пытались внедрить ABC как теневую или вторичную систему. Но ABC не приживется, если ее данные не будут интегрированы в основную систему финансовой отчетности компании. Когда данные ABC не обновляются, не могут быть согласованы с финансовыми отчетами или широко не распространяются в качестве официальных цифр, менеджеры часто возвращаются к старым цифрам. «Если существует два набора чисел, один набор в конечном итоге будет доминировать», — говорит Донлон, контролер компании Chrysler, которая пыталась использовать ABC в качестве теневой системы на некоторых из своих первых площадок.

Большинство компаний разрабатывают автономные модели ABC, которые они устанавливают на автономные персональные компьютеры. Эти модели часто не могут быть интегрированы в официальные финансовые результаты, их сложно поддерживать и, как правило, они не соответствуют общепринятым принципам бухгалтерского учета, что означает, что они не могут использоваться для внешней финансовой отчетности. В результате они быстро устаревают.

Именно потому, что поддерживать один набор цифр достаточно сложно, не говоря уже о двух, руководство Safety-Kleen решило, что как только система ABC будет внедрена на рабочем месте, она должна стать единственным источником данных финансовой отчетности.В центрах утилизации компания установила новую систему сбора данных, которая может обновлять номера ABC каждый месяц. Он также установил автоматические связи между своей корпоративной главной бухгалтерской книгой и системой ABC, чтобы обеспечить ежемесячную выверку цифр в обеих системах.

Safety-Kleen теперь использует числа ABC для составления своего годового бюджета и принятия стратегических решений о закрытии заводов, а также добавлении и сокращении производственных линий. Safety-Kleen также приняла меры на основе ABC, которые потребовали фундаментального переосмысления старой системы.Когда Safety-Kleen развернула ABC, ее руководители высшего уровня осознали, что некоторые из старых показателей эффективности не мотивируют руководителей предприятий принимать решения, которые лучше всего подходят для компании в целом. Например, руководители предприятий по-прежнему получали вознаграждение в зависимости от того, как они выполняли операционный бюджет, установленный в начале каждого года, без учета эффективности обработки или удельных затрат. Меры были изменены, чтобы вознаградить менеджеров за снижение удельных затрат на материалы, перерабатываемые на их заводах.