Прилегающей: Недопустимое название — Викисловарь

/ əˈʤeɪsn̩t /

прилагательное

Определение слова ADJACENT, которое дает учащийся

• Другая группа собирается в соседней комнате .[= комната, которая находится рядом с этой комнатой]

• Их собственность и наша собственность смежные . [= рядом друг с другом]

• На диалекте говорят в Нью-Йорке и соседних [= соседних ] районах.

Дегенерация прилежащего сегмента поясничного отдела

Фон: Первоочередной проблемой после артродеза заднего поясничного отдела позвоночника является возможность дегенерации соседнего сегмента в головном или каудальном направлении по отношению к сегменту сращения.Существуют разногласия относительно последующей дегенерации соседних сегментов, и нам неизвестны долгосрочные исследования, в которых анализировалась бы цефалальная и каудальная дегенерация после заднего артродеза. Ретроспективное исследование было выполнено для определения скорости дегенерации и выживаемости двигательных сегментов, прилегающих к месту заднего поясничного сращения.

Методы: В это исследование были включены двести пятнадцать пациентов, перенесших задний поясничный артродез.В исследуемую группу вошли 126 пациентов женского пола и 89 пациентов мужского пола. Средняя продолжительность наблюдения составила 6,7 года. Рентгенограммы были проанализированы в отношении артритной дегенерации на смежных уровнях как до операции, так и во время последнего контрольного визита. Дисковые пространства оценивали по 4-балльной шкале артритной дегенерации. Корреляционный анализ использовался для определения вклада независимых переменных в скорость дегенерации. Анализ выживаемости был проведен для описания дегенерации соседних двигательных сегментов.

Полученные результаты: Пятьдесят девять (27,4%) из 215 пациентов имели признаки дегенерации на смежных уровнях и выбрали дополнительную декомпрессию (пятнадцать пациентов) или артродез (сорок четыре пациента). Анализ Каплана-Мейера предсказал, что выживаемость без признаков заболевания составит 83,5% (доверительный интервал 95%, 77,5-89,5%) через пять лет и 63,9% (доверительный интервал 95%, 54.От 0% до 73,8%) через десять лет после операции индекса. Хотя наблюдалась тенденция к прогрессированию степени артрита на уровне соседних дисков, не было существенной корреляции, с имеющимися цифрами, между степенью дооперационного артрита и потребностью в дополнительной операции.

Выводы: Прогнозируемая частота симптоматической дегенерации в соседнем сегменте, требующей декомпрессии или артродеза, составляет 16.5% через пять лет и 36,1% через десять лет. Не было обнаружено корреляции с длиной спондилодеза или предоперационной артритной дегенерацией соседнего сегмента.

Программа строительства прилегающих территорий | WMATA

Метрополитен совместной застройки и прилегающего строительства (JDAC) проверяет те проекты, прилегающие к собственности, сооружениям и операциям WMATA Metrorail и Metrobus, чтобы убедиться, что:

• Объекты и операции метро не были повреждены и не затронуты предлагаемым проектом;
• Метро операции (включая Метробус) не пострадали во время и после строительства проекта; и
• Пропускная способность станции метро не зависит от пассажиропотока, создаваемого проектом.

Пожалуйста, отправляйте все общие запросы / предложения по проектам / анализ воздействия на адрес электронной почты [email protected].

• На общие вопросы и представление проектов Metro ответит в течение 3 (трех) рабочих дней.
• Для анализа воздействия дайте как минимум десять (10) рабочих дней на рассмотрение и отправьте следующие элементы:
  Краткое описание предлагаемого проекта, включая любые необычные условия.
  План участка, показывающий предлагаемый проект с помещениями WMATA и / или близлежащими перекрестками

Примечание. По всем установленным проектам обращайтесь напрямую к назначенному контактному лицу WMATA JDAC.

8 мая 2019 г. — JDAC провел семинар по проектам совместного развития и строительства, на который мы пригласили представителей юрисдикции, государственные учреждения, коммунальные предприятия, владельцев / разработчиков и подрядчиков. В Презентация семинара служит введением в Программу прилегающего строительства.

В сентябре 2015 года JDAC опубликовал последнюю версию (Revision 5a) Руководство по проекту строительства прилегающих территорий (ACPM) .

В Руководстве по проекту строительства прилегающих территорий изложены требования для всех проектов, прилегающих к объектам WMATA и / или влияющих на них.

Для обеспечения безопасного и надежного доступа к объектам Metrorail, Metro разработала процедуры, перечисленные ниже и указанные в Руководстве по проекту строительства прилегающих территорий и Блок-схеме проекта. Для получения информации о бейджингах свяжитесь с назначенным инженером JDAC / менеджером проекта JDAC.

Управление вашим инновационным портфелем

Работа: Рики Оллман, Мы можем увидеть тебя, 2010, акрил на панели, 12 ″ x 16 ″

Руководство знает это , и Уолл-стрит тоже: годовая жизнеспособность компании зависит от ее способности вводить новшества.Учитывая сегодняшние рыночные ожидания, глобальное конкурентное давление, а также масштабы и темпы структурных изменений, это как никогда верно. Но руководители изо всех сил пытаются доказать Улице, что их управленческие действия могут привести к потоку успешных новых предложений. Многие признаются в своей неуверенности и разочаровании. Обычно они осведомлены об огромном количестве инноваций, происходящих внутри их предприятий, но не чувствуют, что они понимают все разрозненные инициативы. Погоня за новинками кажется случайной и эпизодической, и они подозревают, что отдача от общих инвестиций компании в инновации слишком мала.

Что еще хуже, руководители обычно реагируют драматическим вмешательством и колеблющимися стратегиями. Возьмем, к примеру, известную нам компанию по производству товаров народного потребления. Ориентируясь на необходимость держать свои бренды свежими в сознании розничных продавцов и потребителей, он часто вносил улучшения и вариации в свои основные предложения. Большинство из них заработали солидный спрос на рынке и приличную маржу. Однако со временем стало ясно, что все это распространение продуктов, разделяющее пирог доходов на все более мелкие части, на самом деле не привело к увеличению пирога.Стремясь добиться гораздо более высокой отдачи, руководство склонялось к новой стратегии, направленной на прорыв в разработке продукта — на трансформационные, а не на постепенные инновации.

К сожалению, структура и процессы этой компании не были настроены для реализации этих амбиций; хотя он обладал необходимыми возможностями для предвидения, разработки и рыночного тестирования инноваций, близких к его ядру, он не осознавал и не приобретал совершенно разные возможности, необходимые для более смелого пути.Его самые изобретательные идеи в конечном итоге были разбавлены до неузнаваемости, сразу же убиты или раздавлены тяжестью предприятия. Вскоре компания вернулась к тому, что ей было лучше всего. И снова мало было рискованного и мало что было достигнуто — и цикл повторился.

Мы рассказываем эту историю, потому что она типична для компаний, которые еще не научились управлять инновациями стратегически. Он демонстрирует общий контраст с устойчивой доходностью выше среднего, которой можно добиться только с помощью хорошо сбалансированного портфеля.Компании, которые, как мы выяснили, имеют самый большой инновационный послужной список, могут сформулировать четкие инновационные амбиции; установили правильный баланс основных, смежных и трансформационных инициатив на предприятии; и внедрили инструменты и возможности для управления этими различными инициативами как частями единого целого. Вместо того, чтобы надеяться, что их будущее возникнет из совокупности разовых, отдельных усилий, которые конкурируют друг с другом за время, деньги, внимание и престиж, они добиваются «тотальных инноваций».”

Четко выражайте свои инновационные амбиции

Что значит управлять инновационным портфелем? Во-первых, давайте посмотрим, насколько широк термин «инновация». Инновация, определяемая как новое творение, создающее ценность, может быть столь же незначительной, как новый цвет лака для ногтей, или такой обширной, как Всемирная паутина. Большинство компаний вкладывают средства в инициативы, связанные с широким спектром риска и вознаграждения. Как и в случае с финансовым инвестированием, их цель должна заключаться в создании портфеля, обеспечивающего максимальную общую доходность, соответствующую их склонности к риску.

Один из разработанных нами инструментов — это матрица инновационных амбиций (см. Иллюстрацию ниже). Студенты, изучающие менеджмент, узнают, что это уточнение классической диаграммы, разработанной математиком Х. Игорем Ансоффом, чтобы помочь компаниям распределять средства между инициативами роста. Матрица Ансофф прояснила представление о том, что тактика должна различаться в зависимости от того, выпускает ли компания новый продукт, выходит на новый рынок или и то, и другое. В нашей версии бинарные варианты выбора продукта и рынка (старые и новые) в Ansoff заменены диапазоном значений.Это означает, что новизна предложений компании (по оси x) и новизна ее потребительских рынков (по оси y) зависят от степени. Мы наложили три уровня дистанции от текущей ситуации в нижнем левом углу.

В полосе активности в нижнем левом углу матрицы показаны основные инновационные инициативы — усилия по внесению дополнительных изменений в существующие продукты и постепенное проникновение на новые рынки. Будь то в форме новой упаковки (например, 100-калорийные пакеты Oreos от Nabisco для перекусов на ходу), небольших изменений рецептур (например, когда Dow AgroSciences выпустила один из своих гербицидов в виде жидкой суспензии, а не сухого порошка) или дополнительное удобство обслуживания (например, замена поддонов термоусадочной пленкой для снижения стоимости доставки), такие инновации задействуют активы, которые уже имеются у компании.

В противоположном углу матрицы находятся трансформационные инициативы, предназначенные для создания новых предложений — если не целого нового бизнеса — для обслуживания новых рынков и потребностей клиентов. Вот те инновации, которые в случае успеха становятся заголовками: подумайте об iTunes, Tata Nano и впечатлениях от магазинов Starbucks. Такие виды инноваций, также называемые прорывными, разрушительными или меняющими правила игры, обычно требуют, чтобы компания использовала незнакомые активы — например, создание возможностей для более глубокого понимания клиентов, информирования о продуктах, не имеющих прямого происхождения, и развивать рынки, которые еще не созрели.

В середине находятся смежные инновации, которые могут иметь общие характеристики с основными и трансформационными инновациями. Смежное нововведение предполагает использование того, что компания делает хорошо в новом пространстве. Swiffer компании Procter & Gamble — тому подтверждение. Она возникла из ряда требований, которые компания P&G хорошо знала, и основывалась на предположении клиентов, что подходящим инструментом для мытья полов является швабра с длинной ручкой. Но он использовал новую технологию, чтобы донести решение до нового круга клиентов и создать новые потоки доходов.Смежные инновации позволяют компании использовать существующие возможности, но требуют использования этих возможностей по-новому. Они требуют свежего, фирменного понимания потребностей клиентов, тенденций спроса, структуры рынка, динамики конкуренции, технологических тенденций и других переменных рынка.

Матрица инновационных амбиций не дает никаких рецептов. Его сила заключается в двух упражнениях, которые он облегчает. Во-первых, он дает менеджерам основу для обзора всех инициатив, реализуемых бизнесом: сколько из них реализуется в каждой сфере и сколько инвестиций идет на каждый тип инноваций? Во-вторых, это дает менеджерам возможность обсудить правильные общие цели для инновационного портфеля компании.Для одной компании — скажем, производителя потребительских товаров — успех в качестве великого новатора может означать инвестирование в инициативы, которые имеют тенденцию к левому нижнему углу, например, небольшие расширения существующих продуктовых линеек. Высокотехнологичная компания может переместиться в верхний правый угол, принимая на себя больший риск в отношении более смелых инноваций, чтобы получить большие выгоды. Хотя это может показаться очевидным, лишь немногие организации задумываются о том, какой уровень инноваций лучше всего нацелить, и еще меньшему количеству удается его достичь.

Забастовка и поддержание баланса

Рассматривая баланс инновационного портфеля, менеджеры должны учитывать результаты недавнего исследования.В исследовании компаний в промышленном, технологическом и потребительском секторах мы изучили, коррелирует ли какое-либо конкретное распределение ресурсов по основным, смежным и трансформационным инициативам со значительно более высокой производительностью, что отражено в цене акций. Действительно, данные выявили закономерность: компании, которые выделили около 70% своей инновационной деятельности на основные инициативы, 20% на смежные и 10% на трансформационные, превзошли своих коллег, обычно получая надбавку по коэффициенту P / E от 10% до 20. % (см. выставку «Есть ли золотое сечение?»).Google хорошо это знает: соучредитель Ларри Пейдж сказал журналу Fortune, что компания стремится к балансу 70–20–10, и добавил, что 10% ресурсов, предназначенных для трансформационных усилий, во всех действительно новых предложениях компании. Наши последующие беседы с аналитиками со стороны покупателей показали, что такое распределение привлекательно для рынков капитала, поскольку оно подразумевает баланс между краткосрочным, предсказуемым ростом и долгосрочными ставками.

Вторая находка исследования дает больше пищи для размышлений.В текущем исследовании мы делаем упор на более прямую отдачу от инноваций. Какую долю в чистой прибыли компании получают в результате своих инновационных усилий, благодаря основным, смежным и трансформационным инициативам? Мы постоянно обнаруживаем, что коэффициент окупаемости примерно обратен этому идеальному распределению, описанному выше: основные инновационные усилия обычно приносят 10% долгосрочной совокупной отдачи от инвестиций в инновации; смежные инициативы вносят 20%; а трансформационные усилия вносят 70% (см. выставку «Как инновации оплачивают счета»).

В совокупности эти результаты подчеркивают важность осознанного и тщательного управления всеобщими инновациями. Большинство компаний в значительной степени ориентированы на ключевые инновации — и должны продолжать ориентироваться на них, учитывая риск, связанный с смежными и трансформационными инициативами. Но если эта естественная тенденция приводит к пренебрежению более амбициозными формами инноваций, результатом будет неуклонное снижение деловой активности и значимости для клиентов. Трансформационные инициативы — двигатели блокбастеров.

Давайте проясним: мы не утверждаем, что распределение инвестиций в инновации 70-20-10 является волшебной формулой для всех компаний; это просто среднее распределение, основанное на кросс-отраслевом и кросс-географическом анализе. Правильный баланс будет варьироваться от компании к компании в зависимости от ряда факторов (см. Выставку «Разные амбиции, разное распределение»).

Одним из важных факторов является промышленность. Изученные нами производители промышленных товаров имеют сильное портфолио основных инноваций, дополненное несколькими прорывом, и они наиболее близки к разбивке по шкале 70-20-10.Технологические компании тратят меньше времени и денег на улучшение основных продуктов, потому что их рынок с нетерпением ждет следующего горячего выпуска. Производители упакованных потребительских товаров не проявляют особой активности на трансформационном уровне, поскольку их основное внимание уделяется постепенным инновациям. Из этих трех видов бизнеса промышленные производители в совокупности имеют самый высокий коэффициент P / E по сравнению с их аналогами, что, возможно, свидетельствует о том, что они наиболее близки к достижению правильного баланса — для них.

Конкурентное положение компании в отрасли также влияет на баланс.Например, отстающая компания может захотеть внедрить более рискованные трансформационные инновации в надежде создать действительно революционный продукт или услугу, которые резко изменят ее кривую роста. В конце 1990-х Apple приняла это решение, в конце 1990-х годов, ставя бизнес на несколько смелых инициатив, включая платформу iTunes. Компания, которая хочет сохранить лидирующие позиции или считает, что рынок ее более амбициозных инноваций охладился, может решить сделать обратное, убрав некоторый риск из своего портфеля, сместив акцент с трансформационных инициатив на ключевые.

Третий фактор — это стадия развития компании. Предприятия ранней стадии, особенно те, которые финансируются венчурным капиталом, должны произвести большой фурор. Они могут чувствовать, что непропорционально большие инвестиции в трансформационные инновации оправданы как для привлечения внимания средств массовой информации, инвесторов и клиентов, так и потому, что у них еще нет значительного основного бизнеса, на котором можно было бы развиваться. По мере того, как они созревают и развивают стабильную клиентскую базу, а защита и рост ядра становятся все более важными, они могут сместить акцент в сторону более устоявшейся компании.

Дело в том, что управленческая команда должна прийти к соотношению, которое, по ее мнению, обеспечит лучшую рентабельность инвестиций в виде роста выручки и рыночной капитализации, должна определить, насколько далеко ее текущее распределение от этого идеала, и должна разработать план для закрыть разрыв.

Организация и управление общей инновационной системой

Обеспечение здорового баланса основных, смежных и трансформационных инноваций является жизненно важным шагом на пути к управлению общим портфелем инноваций, но тут же возникает проблема: чтобы реализовать обещание такого баланса, компания должна быть способна работать на всех трех уровнях. амбиций.К сожалению, набор управленческих инструментов, необходимых для непрерывного внедрения инноваций, сильно различается в зависимости от типа рассматриваемой инновации. Немногие компании хороши во всех трех.

Компании обычно больше всего борются с трансформационными инновациями. Исследование Совета по корпоративной стратегии показывает, что зрелые компании, пытающиеся открыть новый бизнес, терпят неудачу в 99% случаев. Это отражает суровую правду о том, что для достижения трансформации — чтобы делать разные вещи — организации обычно нужно делать что-то по-другому .Для этого нужны разные люди, разные мотивационные факторы и разные системы поддержки. Те, кто понимает это правильно (GE и IBM являются яркими примерами), тщательно продумали пять ключевых областей управления, которые служат трем уровням инновационных амбиций.

Талант.

Навыки, необходимые для основных и смежных инноваций, сильно отличаются от навыков, необходимых для трансформационных инноваций. В первых двух сферах жизненно важны аналитические навыки, потому что такие инициативы требуют интерпретации данных о рынке и данных о клиентах и ​​их преобразования в конкретные улучшения предложения.Procter & Gamble, например, размещает штат из 70 старших сотрудников по всему миру, чтобы помочь определить перспективные направления. Эти «технологические предприниматели», как их называет компания, несут ответственность за изучение различных источников, включая научные журналы и патентные базы данных, а также за физическое наблюдение за деятельностью на определенных рынках, чтобы найти новые идеи, которые могут быть использованы в основной деятельности P&G. Компания считает, что ее технологические предприниматели обнаружили более 10 000 потенциальных предложений для рассмотрения.

Трансформационные инновации, напротив, обычно используют процесс открытия и разработки концепции для выявления и анализа социальных потребностей, приводящих к изменениям в бизнесе (что желательно с точки зрения клиента), основных рыночных тенденций (какие виды предложений могут быть жизнеспособными), и текущие технологические разработки (что реально производить и продавать). Эти действия требуют навыков, которыми обладают дизайнеры, культурные антропологи, планировщики сценариев и аналитики, которым комфортно работать с неоднозначными данными.Таким образом, когда Samsung решил конкурировать на основе инновационного дизайна, он осознал, что ему нужны новые и разные навыки. Компания перевела свой дизайн-центр из небольшого городка в Сеул, чтобы стать ближе к ценной группе молодых профессионалов в области дизайна. Он также объединился с рядом сторонних фирм, обладающих сильными дизайнерскими навыками, и создал внутреннюю школу, возглавляемую экспертами в области промышленного дизайна, чтобы оттачивать способности дизайнеров, демонстрирующих потенциал. Результаты говорят сами за себя: за десять лет компания Samsung получила множество наград за дизайн, превратившись из производителя невзрачной бытовой электроники в один из самых ценных брендов в мире.

Вместо того, чтобы надеяться на то, что их будущее возникнет благодаря совокупности разовых усилий, умные фирмы стремятся к «тотальным инновациям».

Интеграция.

Хотя правильные навыки имеют решающее значение, их недостаточно. Они должны быть организованы и управляться правильным образом, с правильным мандатом и в условиях, которые помогут им добиться успеха. Одним из наиболее важных решений будет то, насколько тесно увязать навыки и связанные с ними действия с повседневной работой.

В большинстве компаний большинство людей, занимающихся инновациями, работают над улучшением основных предложений; они, скорее всего, добьются успеха, если останутся интегрированными в существующий бизнес. Даже команды, работающие над смежными инновациями, извлекают выгоду из эффективности, связанной с тесной связью с основным бизнесом, при условии, что у них есть соответствующие инструменты для дальнейшей работы.

Однако, как следует из шага Samsung, трансформационные инновации обычно приносят пользу, когда вовлеченные люди отделены от основного бизнеса — финансово, организационно, а иногда и физически.Без этого расстояния они не смогут избежать гравитационного притяжения норм и ожиданий компании, которые усиливают акцент на поддержании ядра.

Финансирование.

Большинство усилий, связанных с основными и смежными инновациями, представляют собой довольно небольшие проекты, не требующие значительных денежных вливаний. Они могут и должны финансироваться за счет прибылей и убытков соответствующего бизнес-подразделения в течение годовых бюджетных циклов.

Смелые трансформационные усилия обычно требуют устойчивых, а иногда и значительных инвестиций.Их финансирование должно поступать от организации (возможно, высшего руководства, а в идеале — от генерального директора), которая может преодолеть трудности, связанные с ежегодным распределением бюджета. Но компаниям следует избегать подхода «налога на инновации», в соответствии с которым руководство просит все области бизнеса вносить определенный процент своих бюджетов на трансформационные инициативы (согласно теории, что инновации приносят пользу всей компании, поэтому каждый должен ее поддерживать). Бизнес-единицы редко видят свой «вклад» в благое дело; они просто понимают, что корпоративный офис выкачивает 5% их бюджетов, и начинают считать команду по инновациям плохими парнями.

Компании могут вместо этого создать совершенно иную структуру финансирования трансформационных инноваций, отдельную от обычных прибылей и убытков бизнеса. Примером может служить венчурный фонд Global Health Innovation компании Merck, отдельная корпорация с ограниченной ответственностью, которая инвестирует в интересные медицинские компании, действующие на периферии основных фармацевтических предприятий Merck, производства вакцин и здоровья потребителей. Основная цель фонда — делать ставки на компоненты развивающейся будущей бизнес-модели компании.Иногда он также используется для финансирования инициатив в области органических инноваций, таких как Merck Breakthrough Open, краудсорсинговый форум, который собирает идеи сотрудников для возможностей трансформационного роста.

Управление трубопроводом.

Любой хорошо управляемый инновационный процесс включает механизмы для отслеживания текущих инициатив и обеспечения их продвижения в соответствии с планом. Компании обычно полагаются на этапные процессы, чтобы периодически оценивать проекты, пересчитывать прогнозируемую рентабельность инвестиций в соответствии с изменившимися условиями и решать, следует ли им получить зеленый свет.Но такие прогнозы надежны настолько, насколько компания может почерпнуть информацию о рынке. В случае расширения основного продукта этого понимания обычно бывает достаточно: клиенты могут сказать, хотят ли они предлагаемый вариант продукта, и, если да, то сколько они готовы за него заплатить. Однако, если инновационная инициатива включает в себя совершенно новое решение — о котором клиенты могут даже не знать, что они им нужны, — традиционные этапные процессы опасны. Невозможно предсказать через пятый год продажи чего-то, чего мир никогда раньше не видел.

Более того, в то время как управление конвейером для основных или близких к ним инноваций предполагает постепенный поиск небольшой группы победителей среди огромного количества идей, процесс трансформационных инноваций сильно отличается. Здесь задача состоит в том, чтобы взять небольшое количество идей, которые могут изменить правила игры, и обеспечить их усиление в конвейере. Компания должна заранее потратить достаточно времени на изучение того, что возможно, постоянно расширяя доступные варианты в погоне за правильной большой идеей.Другими словами, трансформационные усилия обычно не управляются с помощью воронки; они требуют нелинейного процесса, в котором потенциальные альтернативы остаются неопределенными в течение длительного периода времени. Это еще одна причина того, почему поэтапный процесс настолько губителен для трансформационных инноваций: он приводит к отказу от многообещающих вариантов до того, как они будут должным образом изучены.

Метрики.

Наконец, возникает вопрос о том, какие измерения должны информировать руководство. Для основных или смежных инициатив вполне подходят традиционные финансовые показатели.Но слишком раннее использование таких показателей в трансформационных усилиях может убить потенциально великие идеи. Например, расчеты чистой приведенной стоимости и рентабельности инвестиций, которые обычно используются для оценки основных и близких к ним инициатив, требуют допущений о темпах внедрения, ценовых точках и других ключевых переменных, что, в свою очередь, требует участия клиента. Такой ввод невозможно получить для того, что мир еще не знает, в чем он нуждается.

Менеджеры должны вдумчиво обсудить, где экономические и неэкономические показатели, наряду с внешними и внутренними показателями, являются наиболее подходящими.Системы Stage-Gate работают на пересечении экономических, и внешних показателей — они оценивают, сколько денег заработает компания, когда ее инновации будут запущены во внешний мир. И, опять же, эта комбинация подходит для оценки основных или близких к ним инициатив на основе доступной и в значительной степени точной информации.

Компаниям следует использовать полярную противоположность — комбинацию неэкономических и внутренних показателей — для оценки трансформационных усилий на их ранних этапах; это может повысить способность команды учиться и исследовать.Например, что, если единственное препятствие, которое инициатива должна преодолеть для получения непрерывных инвестиций, состоит в том, что компания, вероятно, извлечет из нее (не заработает)? Именно так Google с самого начала оценивал трансформационные инновации.

В конце концов компания должна сосредоточиться на жесткой экономике трансформационного проекта. Но это может подождать, пока что-то не будет готово для пилотирования и запуска.

Движение вперед

Управление всеобщими инновациями потребует значительного сдвига для большинства компаний, которые привыкли к менее упорядоченному подходу.Но путь к такой дисциплине ясен. Первый шаг — выработать общее представление о роли инноваций в обеспечении роста и конкурентоспособности организации. Менеджеры должны согласовать соответствующий уровень амбиций для инноваций и найти общий язык для их описания.

Затем имеет смысл изучить нынешний инновационный ландшафт компании. Всесторонний аудит покажет, сколько времени, усилий и денег выделяется на основные, смежные и трансформационные инициативы — и чем это распределение отличается от идеального соотношения для рассматриваемой компании.Выявив разницу, менеджеры могут определить способы достижения желаемого баланса, обычно сводя основные инициативы к тем, которые ориентированы на наиболее ценных клиентов, поощряя больше инициатив в смежной сфере и создавая условия, более благоприятные для прорывов в области трансформации. .

На протяжении всей этой деятельности лидеры должны четко и постоянно сообщать о целях и процессах инноваций. Нельзя обойти стороной тот факт, что для повышения общей рентабельности инвестиций в инновации менеджеры должны внимательно следить за проектами — все они связаны с людьми, которые испытывают чувство сопричастности и гордости за них.Крайне важно выявить и ускорить реализацию наиболее многообещающих идей и отбросить остальные (некоторые из которых могут быть вполне жизнеспособными, но не представляют собой наилучшее использование ресурсов). Открытые обязательства и ясный обмен сообщениями будут иметь большое значение для обеспечения того, чтобы вся организация знала, что решает кто и почему, и какую пользу эти решения принесут бизнесу в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Для многих компаний инновации останутся обширным набором действий, энергичных, но нескоординированных.И для многих менеджеров это останется источником разочарования. Однако для лучших менеджеров это представляет собой наиболее интересную и важную задачу из всех.