ООО «Центр Грузовой Техники»

8(812)244-68-92

Содержание

Карры — это… Что такое Карры?

  • КАРРЫ — (нем. Karren) борозды глубиной от нескольких см до 1 2 м и более, характерные для областей развития карста …   Большой Энциклопедический словарь

  • КАРРЫ — древний город на северо западе Месопотамии (современный г. Харан, Турция), около которого 9.5.53 до н. э. парфяне разгромили римскую армию М. Красса, что явилось поворотным пунктом в ходе римско парфянской войны …   Большой Энциклопедический словарь

  • Карры — мелкие желоба, борозды и канавы, возникающие на поверхности известняковых скала результате растворяющего действия стекающих струй атмосферной воды. Глубина карров колеблется от нескольких сантиметров до 1 2 м …   Геологические термины

  • КАРРЫ — система гребешков и выступов разделенных прихотливо ветвящимися бороздами желобками, возникающая на поверхности растворимых п. в результате дей ствия стекающих струй воды атмосферной, речной, реже в зоне действия волн озерных и морских.

    По… …   Геологическая энциклопедия

  • карры — Система гребешков и выступов, разделенных ветвящимися бороздами желобками, возникающая на поверхности растворимых пород в результате действия стекающих струй воды. [Словарь геологических терминов и понятий. Томский Государственный Университет]… …   Справочник технического переводчика

  • карры — Параллельные ряды или лабиринты крутостенных борозд глубиной до 2 м на поверхности голого карста, образованные в результате растворения выходов известняка. → Рис. 176 …   Словарь по географии

  • Карры — Карры: Карры поверхностные формы карста. Карры древний город в северной Месопотамии, ныне Харран в Турции …   Википедия

  • Карры — одна из форм поверхностного карста. Представляет собой сетку борозд и гребешков, шипов и лунок, образовавшуюся на поверхности растворимой водой породы (чаще всего известняка) под действием попавших на породу атмосферных осадков.

    По глубине карры… …   Энциклопедия туриста

  • Карры — (Carrhae) древний арамейский город в сев. зап. Месопотамии, к Ю.В. от Эдессы, при р. Каррасе (Белик). К., вероятно, библейский Харан (см.), откуда Авраам направился в Палестину. Место поражения Красса парфянами (53 г. до Р. Х.). В позднейшее… …   Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

  • Карры — (Carrhae) древний арамейский город в сев. зап. Месопотамии, к Ю.В. от Эдессы, при р. Каррасе (Белик). К., вероятно, библейский Харан (см.), откуда Авраам направился в Палестину. Место поражения Красса парфянами (53 г. до Р. Х.). В позднейшее… …   Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

  • Карры — это… Что такое Карры?

  • КАРРЫ — (нем. Karren) борозды глубиной от нескольких см до 1 2 м и более, характерные для областей развития карста …   Большой Энциклопедический словарь

  • КАРРЫ — древний город на северо западе Месопотамии (современный г. Харан, Турция), около которого 9.5.53 до н. э. парфяне разгромили римскую армию М. Красса, что явилось поворотным пунктом в ходе римско парфянской войны …   Большой Энциклопедический словарь

  • КАРРЫ — система гребешков и выступов разделенных прихотливо ветвящимися бороздами желобками, возникающая на поверхности растворимых п. в результате дей ствия стекающих струй воды атмосферной, речной, реже в зоне действия волн озерных и морских. По… …   Геологическая энциклопедия

  • карры — Система гребешков и выступов, разделенных ветвящимися бороздами желобками, возникающая на поверхности растворимых пород в результате действия стекающих струй воды. [Словарь геологических терминов и понятий. Томский Государственный Университет]… …   Справочник технического переводчика

  • карры — Параллельные ряды или лабиринты крутостенных борозд глубиной до 2 м на поверхности голого карста, образованные в результате растворения выходов известняка. → Рис. 176 …   Словарь по географии

  • Карры — Карры: Карры поверхностные формы карста. Карры древний город в северной Месопотамии, ныне Харран в Турции …   Википедия

  • Карры — одна из форм поверхностного карста. Представляет собой сетку борозд и гребешков, шипов и лунок, образовавшуюся на поверхности растворимой водой породы (чаще всего известняка) под действием попавших на породу атмосферных осадков. По глубине карры… …   Энциклопедия туриста

  • Карры

    — I Карры (от нем. Karren)         борозды (глубиной от нескольких сантиметров до 1 2 м и более), характерные для областей развития голого Карста. Расположены параллельными рядами или ветвистыми лабиринтами, обычно разделены узкими, острыми… …   Большая советская энциклопедия

  • Карры — (Carrhae) древний арамейский город в сев. зап. Месопотамии, к Ю.В. от Эдессы, при р. Каррасе (Белик). К., вероятно, библейский Харан (см. ), откуда Авраам направился в Палестину. Место поражения Красса парфянами (53 г. до Р. Х.). В позднейшее… …   Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

  • Карры — (Carrhae) древний арамейский город в сев. зап. Месопотамии, к Ю.В. от Эдессы, при р. Каррасе (Белик). К., вероятно, библейский Харан (см.), откуда Авраам направился в Палестину. Место поражения Красса парфянами (53 г. до Р. Х.). В позднейшее… …   Энциклопедический словарь Ф.А. Брокгауза и И.А. Ефрона

  • Карры

    Карры

    КАРРЫ (греч. Karrai, лат. Carrhae) — древний город на Северо-Западной Месопотамии (ныне город Харан), близ которого 9 мая 53 года до н. э. произошло сражение между римскими войском М. Красса (42-45 тысяч) и парфянским войском под командованием Сурены. Большое превосходство парфян в коннице обусловило разгром римского авангарда, после чего римляне с большими потерями беспорядочно отступили к Каррам. 10 мая во время переговоров Красс был убит. Остатки деморализованной римской армии (12-14 тысяч) отступили за Евфрат. С этого времени парфянский вопрос стал одним из главных во внешней политике Рима.

    В. Г. Сухов. Москва.

    Советская историческая энциклопедия. В 16 томах. — М.: Советская энциклопедия. 1973—1982. Том 7. КАРАКЕЕВ — КОШАКЕР. 1965.

    Литература: Плутарх, Сравнит. жизнеописания, т. 2, М., 1963; Разин Е. A., История воен. искусства, т. 1, М., 1955; Дельбрюк Г., История воен. искусства в рамках политич. истории, т. 1, М., 1936.


    Карры, древний город в Месопотамии (ныне г. Харан в Турции), южнее которого 9 мая 53 года до н. э. произошло решающее сражение римско-парфянской войны (велась за господство в Передней Азии). Парфянский полководец Сурена, имевший 10 тысяч воинов против 40-тысячной армии римлян под командованием рим. наместника в Сирии М. Л. Красса, применил особую тактику: увлечение противника в глубь страны вслед за специально выделенными для этого отрядами. Парфянам и их союзнику Абгару (вождь аравийского племени) удалось завлечь в засаду и уничтожить часть конницы римлян иод командованием сына Красса — Публия. Затем, выбрав удачный момент, когда армия Красса была изнурена длительными переходами по безводной пустыне и морально подавлена неясностью обстановки, парфяне перешли в контрнаступление. Войско Сурсны, охватывая каре римлян кольцом конницы и осыпая стрелами плотные боевые порядки противника, нанесло ему крупное поражение. Попытки римлян навязать парфянам ближний бой успеха не имели. Парфяне отходили, не принимая боя и осыпая противника тучей стрел. Сурене удалось разбить противника по частям, используя ошибку Красса, контратаковавшего парфян 8 когортами пехоты (до 5 тысяч человек) и отдельным отрядом (1300 всадников и 500 лучников) и таким образом раздробившего свои войска. Римское войско потеряло под Каррами до 20 тысяч человек убитыми, остатки деморализованной армии Красса, предательски убитого во время переговоров с парфянами, 10 мая отступили за реку Евфрат.

    Сражение при Каррах явилось поворотным пунктом в ходе римско-парфянской войны. Это один из ярких примеров разгрома превосходящего противника в ходе контрнаступления.

    Использованы материалы Советской военной энциклопедии в 8-ми томах, том 4: К-22 – Линейный крейсер. 656 с., 1977.


    Далее читайте:

    Рим в I в до н.э. (хронологическая таблица).

    Бикерман Э. Хронология древнего мира. Ближний Восток и античность. Издательство «Наука», Главная редакция восточной литературы, Москва, 1975 г.

    Литература:

    Pазин Е. А. История военного искусства. Т. 1. М., 1955;

    Плутарх. Сравнительные жизнеописания. Т. 2. M., 1963.

    Дельбрюк Г., История воен. искусства в рамках политич. истории, т. 1, М., 1936.

     

     

    В России впервые планируют внедрить для всех автомобилей «карты спасения» — Общество

    МОСКВА, 10 августа. /ТАСС/. Национальный стандарт по так называемым картам спасения для всех автомобилей впервые разрабатывают в России, что позволит эффективнее спасать людей в ДТП и других ЧП на дорогах. Идет активное обсуждение стандарта представителями экстренных служб и производителями, сообщили ТАСС во Всероссийском научно-исследовательском институте по проблемам гражданской обороны и чрезвычайным ситуациям (ВНИИ ГОЧС) МЧС России, специалисты которого подготовили первую редакцию данного ГОСТа.

    «Он определяет общие требования к кодификации, маркировке и идентификации «карты спасения» всех транспортных средств, находящихся в эксплуатации на территории Российской Федерации. «Карта спасения» (своего рода инструкция) будет содержать все необходимые сведения не только о самом автомобиле, но и рекомендации для служб по действиям с ним в случае аварии», — говорится в сообщении ВНИИ ГОЧС.

    Наличие «карты спасения» в каждом автомобиле позволит спасателям и пожарным избежать возможных рисков при работе с аварийными транспортными средствами, работающими, в том числе, на альтернативных источниках энергии.

    «Она позволит спасательным службам получить максимальную информацию об аварийном транспортном средстве для оказания оперативной, эффективной и безопасной помощи пострадавшим», — сообщили в организации.

    Во ВНИИ ГОЧС пояснили, что необходимость разработки «карты спасения» транспортного средства и соответствующего ГОСТа вызвана интенсивным развитием автомобилестроения. По словам специалистов, активный выпуск гибридных автомобилей и электромобилей, оснащение машин альтернативными источниками питания существенно осложняет работу спасателей при проведении аварийно-спасательных работ, так как им не всегда известны конструктивные особенности каждой марки транспортного средства.

    «Также появляются новые ограничения при работе с аварийным автомобилем, связанные не только с эффективным спасением пострадавших, но и с организацией личной безопасности спасателей. Как результат, возможно увеличение времени спасательной операции, в том числе время деблокировки пострадавших и оказания им первой помощи», — отмечается в сообщении. Кроме того, активная эксплуатация на дорогах электротранспорта ставит перед спасателями и пожарными такие вопросы, как проведение аварийно-спасательных работ с учетом параметров высоковольтной силовой установки бортовой сети электромобилей, условия тушения аккумуляторных батарей и исключения возможности их повторного возгорания. «Поэтому спасателям необходимо сразу после прибытия на место ДТП, еще до начала спасательных работ, идентифицировать пострадавший автомобиль и знать все о его конструктивных особенностях. Это позволит эффективнее воспользоваться «золотым часом» — временем, когда есть реальная возможность для спасения жизни пострадавших», — уточнили во ВНИИ ГОЧС.

    Банковские карты

    Посмотреть историю оплаты поездок и вывести Вашу карту из стоп-листа можно здесь:  Войти в Личный кабинет

    1. Что такое бесконтактная банковская технология/карта?

    Это технология проведения платежа, представляющая собой способ совершения оплаты путём близкого поднесения или прикосновения платёжной картой или иным платёжным инструментом (телефоном, наручными часами или брелоком) к считывающему платёжному терминалу. Определить, что банковская карта является бесконтактной, Вы сможете по размещенному на карте значку

    Подробнее о бесконтактной технологии Вы можете узнать здесь.

    2. Какова стоимость проезда при оплате бесконтактной банковской картой?

    Стоимость проезда при оплате бесконтактной банковской картой соответствует тарифу перевозчика, установленного для данного маршрута.

    3. Какими бесконтактными банковскими картами можно оплачивать проезд?

    Бесконтактными банковскими картами платежных систем Masterсard, Visa и Мир.

    4. Как оплатить проезд бесконтактной банковской картой?

    До начала использования банковской карты для оплаты проезда необходимо ознакомиться с офертой НКО.
    Использование банковской карты является подтверждением согласия пассажира с условиями оферты.

    Порядок оплаты у водителя:
    1. Приложите банковскую карту к экрану терминала, удерживайте до сигнала и печати билета.
    2. Сохраните билет до окончания поездки. С карты будут списаны денежные средства в размере цены поездки. Оплата осуществляется на основании распоряжения пассажира через пополнение ЭДС (электронных денежных средств) в размере тарифа в пользу перевозчика.

    Порядок оплаты на автоматическом терминале (стационарном оборудовании):
    1. Приложите банковскую карту к специально обозначенной на корпусе терминала зоне, удерживайте до сигнала.
    2. На экране терминала отобразится результат регистрации проезда. С карты будут списаны денежные средства в размере цены поездки. Оплата осуществляется на основании распоряжения пассажира через пополнение ЭДС в размере тарифа в пользу перевозчика.
    3. Во избежание списания максимальной стоимости проезда и блокировки приложите банковскую карту к терминалу на выходе.

    Внимание! Для оплаты проезда на одном рейсе, прикладывайте к терминалу на входе и выходе одну и ту же банковскую карту или устройство с технологией бесконтактной оплаты. При использовании разных карт или устройств системой будут зарегистрированы 2 поездки.

    5. Сколько раз можно оплатить проезд одной банковской картой на одном рейсе?

    При наличии в транспортном средстве стационарного оборудования (автоматического терминала, расположенного на поручне), оплатить проезд на одном рейсе одной бесконтактной банковской картой можно за одного пассажира.
    В случае регистрации проезда водителем на мобильном терминале, оплатить проезд на одном рейсе одной бесконтактной банковской картой можно за двух пассажиров.
    Оплатить проезд большего количества пассажиров можно дополнительно с использованием карты Стрелка, другой бесконтактной банковской карты или наличных.

    6. Где я могу посмотреть историю поездок с использованием бесконтактной банковской карты?

    Эту информацию можно получить в Личном кабинете пассажира – специализированном интернет-портале, предназначенном для предоставления информации о поездках, просмотра истории регистрации поездок с использованием банковской карты, а также иной информации. Для входа в личный кабинет пройдите по ссылке
    «Войти в Личный кабинет».

    Внимание! Для входа в Личный кабинет требуется ввести только данные номера карты и временный код с картинки на экране и никогда не требуется вводить срок действия карты, код с обратной стороны карты (CVV2/CVC2) или ПИН-код.

    7. Если не удалось оплатить проезд бесконтактной банковской картой: основные причины. Что делать?

    Если Ваша карта не принимается для оплаты проезда на терминале, даже если Вы успешно расплачивались этой картой ранее, это может быть следствием следующих причин:

    • Ваша банковская карта не оснащена технологией бесконтактной оплаты. В этом случае терминал не реагирует на предъявление банковской карты. Убедитесь, что на карте размещен значок или есть надпись PayPass или PayWave.
    • Карта в стоп-листе. Это означает, что по данной карте была совершена поездка, за которую не произошло списание средств. Таким образом, поездка осталась неоплаченной, и по карте образовалась задолженность. Это может произойти из-за недостатка средств на карте на момент оплаты, блокировки карты банком или технических проблем при выполнении запроса на списание средств. Попробуйте погасить задолженность через  Личный кабинет пассажира.
    • Ошибка чтения карты / карта повреждена. Это может произойти вследствие следующих причин: приложено несколько карт одновременно, механические повреждения карты (чипа или внутренней антенны), карту слишком быстро отвели от считывателя, в редких случаях проблема может быть вызвана технологической несовместимостью карты и считывателя. При отказе из-за ошибки чтения карты, повторите попытку оплаты этой картой ещё раз.
    • Истек срок действия карты. Если срок действия Вашей карты истек, пожалуйста, обратитесь в банк для перевыпуска карты на новый срок действия или откройте новую бесконтактную карту.

    Внимание! Некоторые бесконтактные банковские карты, в том числе выпущенные за пределами Российской Федерации, не могут быть использованы для оплаты проезда в силу технических особенностей.

    8. Если не удалось оплатить проезд бесконтактной банковской картой в мобильном телефоне или другом устройстве с технологией бесконтактной оплаты. Что делать?

    Если Ваша карта в устройстве с технологией NFC не принимается для оплаты проезда на терминале, даже если Вы успешно расплачивались этой картой ранее, это может быть следствием следующих причин:

    • Ошибка чтения карты. При отказе из-за ошибки чтения карты, повторите попытку оплаты этой картой ещё раз.
    • Истек срок действия карты. Если срок действия Вашей карты истек, пожалуйста, обратитесь в банкдля перевыпуска карты на новый срок действия или откройте новую бесконтактную карту и привяжите ее к мобильному устройству.
    • Карта в стоп-листе. Это означает, что по данной карте была совершена поездка, за которую непроизошло списание средств. Таким образом, поездка осталась неоплаченной, и по карте образовалась задолженность. Это может произойти из-за недостатка средств на карте на момент оплаты, блокировки карты банком или технических проблем при выполнении запроса на списание средств. Для вывода карты из стоп-листа при оплате токеном необходимо направить обращение на [email protected] или обратиться на Горячую линию «Стрелка» 8 800 100-77-90

    9. Неоплаченные поездки и погашение задолженности

    Если карта была использована для регистрации проезда, но по каким-то причинам списание средств не произошло, то карта автоматически попадает в стоп-лист транспортной системы. Карта не может быть использована в рамках транспортной системы до погашения задолженности по оплате проезда. При попытке регистрации проезда на экране терминала возникает сообщение «Карта в стоп-листе».

    Списание суммы поездки с карты может не произойти по следующим причинам: отсутствие достаточного количества средств на карте, блокировка операций по карте банком-эмитентом или технические проблемы при выполнении запроса на списание средств.

    В случае, если попытка списания с карты суммы в целях осуществления операций в рамках системы была неудачной, система автоматически продолжит попытки списания с карты суммы до достижения положительного результата.

    Получить информацию о неоплаченных поездках, а также погасить задолженность можно в Личном кабинете пассажира.

    Карта автоматически удаляется из стоп-листа в течение 10 минут с момента получения Оператором Системы информации от кредитной организации о погашении задолженности. Для использования такой карты в терминале перевозчик должен быть обеспечить актуализацию стоп-листа.

    10. Обратная связь

    Вы можете задать вопрос о работе сервиса или сообщить о проблеме написав письмо на [email protected]

    что такое ментальные карты и как использовать карты мыслей в учёбе

    Что такое интеллект-карты

    Интеллект-карта — это способ фиксации мыслей, наиболее похожий на то, как они рождаются и развиваются в нашей голове. Их также могут называть диаграммами связей, ментальными или ассоциативными картами, майндмэпами, mind map и картами мыслей.

    Наше мышление не линейно, а радиантно. Это значит, что  мысль порождает ряд других, и любую идею можно развивать практически бесконечно во все стороны. Ключевая идея порождает несколько основных крупных, каждая из которых развивается и конкретизируется в виде ещё более мелкие. Любая более мелкая мысль связана с какой-то более глобальной. И всё это можно визуализировать с помощью ментальной карты.

    Какие задачи решают ментальные карты

    С помощью майндмэпов можно:

    • искать вдохновение;
    • структурировать информацию;
    • понимать идею;
    • запоминать материалы;
    • презентовать мысли;
    • управлять задачами;
    • составлять списки дел;
    • детализировать проект;
    • прототипировать — схематично изображать информационные блоки.

    Как составить интеллект-карту

    Создание интеллект-карт можно разделить на три этапа:

    1. Мозговой штурм, то есть поиск базовой темы в зависимости от цели майндмэпа. Это то, что обычно располагается в центре карты или сверху. Если нужно выучить неправильные глаголы по английскому — в центре будет расположена тема «Неправильные глаголы», если нужно распределить дела на неделю — «Список дел», если составить конспект лекции — заголовок, то есть тема лекции.

    Приведём пример, как с помощью карты мыслей можно изучать новые иностранные слова. В центре записываем тему — одежда.

    1. Наполнение. Когда главная мысль сформулирована, можно выделить ключевые темы второго уровня.

    От центральной темы ведём ветви второго порядка — аксессуары, платья и юбки, нижнее бельё, штаны, обувь, одежда для сна, кофты и верхняя одежда.

    1. Конкретизация. Здесь можно задействовать рисунки и короткие описания. На этом этапе уточняем темы второго уровня.

    От каждой ветви второго порядка отводим ветви третьего порядка с изображением и названием предмета гардероба.

    При методе интеллект-карт слова будут запоминаться уже при составлении карты, а благодаря чёткой структуре лексику будет легко повторять.

    Где составлять карту мышления

    Карты мыслей можно составлять на бумаге или в мобильных приложениях. Обычно, когда карты наполняют содержанием и детализируют, ветки много раз перемещаются и изменяются. Приложения позволяют делать это буквально в один-два клика.

    Вот десять приложений для работы с интеллект-картами:

    • Bubble.us,
    • Coogle,
    • FreeMind,
    • iMindMap,
    • MindManager,
    • Mindomo,
    • Popplet,
    • Scapple,
    • SpiderScribe,
    • XMind.

    <<Форма демодоступа>>

    Виды ментальных карт

    Все майндмэпы составлены по одному принципу — от целого к частному, — но имеют разный вид. Рассмотрим самые популярные.

    Схема-иерархия. Главная тема в центре, и от неё идут ветви второго уровня, от них — третьего и так сколько необходимо.

    Блок-структура.Основная мысль сверху, от неё ветви второго порядка, которые делятся на третий и далее.

    Рыбья кость. Основная мысль слева, а второстепенные расходятся вправо. Подходит для выстраивания хронологического порядка.

    Сеть взаимосвязей используют для потока мыслей, который располагают на листе в хаотичном порядке. А лишь затем цветами и формами выделяют мысли одного уровня. Например, центральная мысль — красный квадрат, второй уровень — синие треугольники, третий — жёлтые прямоугольники.

    Преимущества интеллект-карт

    • экономия времени;
    • простота заполнения информации;
    • приближенность к виду рождения мысли в голове;
    • развитие логического, творческого и ассоциативного мышления;
    • наглядность структуры и логики взаимосвязи;
    • акцентирование внимания на основной мысли и второстепенных;
    • визуальная лёгкость восприятия с чёткой структурой по порядкам.

    Как использовать интеллектуальные карты в учёбе

    Карты мыслей активизируют ассоциативное мышление, которое позволяет увидеть важные факты, упущенные при традиционном анализе.

    Майндмэпы помогают собирать все материалы по определённой теме на одной информационной панели: можно окинуть всё одним взглядом и увидеть общее либо сфокусироваться на деталях.

    Интеллект-карты используют на разных ступенях обучения. Они помогают конспектировать сложные темы, анализировать литературные произведения, писать эссе, готовить доклады, разрабатывать проекты.

    Учащиеся «Домашней школы Фоксфорда» часто сталкиваются с составлением ментальных карт на уроках по эмоциональному интеллекту и английскому языку.

    Я очень люблю интеллект-карты для обучения — они отлично развивают логику и стратегию и подходят для всех типов восприятия (визуалы, аудиалы и кинестетики). Благодаря современным технологиям в карте мыслей можно визуализировать материал, наполнять его аудио- или видеосодержанием, и плюс все эти элементы можно передвигать.
    Ольга Зуева, преподаватель английского языка  «Домашней школы Фоксфорда»

    eSIM: что это, как это работает и как подключить

    Как это часто бывает, та или иная технология тихо и незаметно существует много лет, пока ее не начинает применять Apple — тут-то все и начинают о ней говорить. Почти три года назад мы писали о первых умных часах с так называемой eSIM, но широкую известность эта технология приобретает только сейчас: iPhone XR, XS и XS Max поддерживают ее, позволяя добавить к обычной SIM-карте виртуальную. Как это работает и что дает? Давайте разберемся.

    Эволюция SIM-карт

    В первых мобильных телефонах никаких SIM-карт не было: их просто программировал оператор, и «учетная запись» для идентификации абонента в сети хранилась в памяти аппарата. SIM-карты появились в стандарте GSM в 1991 году, позволив абоненту без проблем использовать телефон в сети любого оператора, а свою учетную запись у оператора (то есть номер) — в любом телефоне, просто переставляя кусочек пластика с микросхемой.

    Долгое время — пока к сети подключались только телефоны и модемы — всех все устраивало. С годами сим-карты разве что уменьшались в размере: на смену mini-SIM (той, которую мы запомнили как «обычную») пришла micro-SIM, а затем nano-SIM. Но это уже предел: nano-SIM представляет собой просто микросхему с контактными площадками, без единого миллиметра лишнего пластика.

    Теперь же наступило время Интернета вещей — счетчиков, датчиков и разных умных аксессуаров вроде тех же смарт-часов: с их габаритами даже nano-SIM вместе со слотом для ее установки — непозволительная роскошь. Поэтому придумали eSIM — встроенную SIM-карту, которая на первый взгляд кажется возвратом к программируемым телефонам.

    Однако на новом витке эволюции микросхема размерами примерно 5х6 мм (в несколько раз меньше nano-SIM) не только хранит данные о подписке, но и поддерживает их удаленную загрузку. То есть, с одной стороны, не придется вручную вставлять симки в десятки тысяч парковочных датчиков или модулей управления уличным освещением, с другой — можно не заказывать всю партию заново, если потребуется сменить оператора.

    eSIM — мобильная связь станет еще мобильнее

    Технология eSIM удобна не только для умных гаджетов — это еще и отличный способ удаленной продажи SIM-карт для телефонов. Оператору технология позволяет экономить деньги на изготовлении стартовых пакетов, аренде помещений под розничные магазины, оплате вознаграждения дилерам и так далее, а абоненту — экономить время и усилия на поход в салон связи.

    В первую очередь это актуально для путешественников, не желающих тратить деньги в роуминге. Гораздо удобнее купить нужный тариф в интернет-магазине и сразу загрузить его в свой телефон, чем искать и выбирать его в незнакомой стране, особенно если не владеешь языком.

    Почему переход на eSIM не будет быстрым

    У технологии eSIM есть не только преимущества, но и недостатки — по крайней мере с точки зрения операторов.

    Во-первых, она упрощает не только продажу услуг, но и переход клиентов к конкурентам. Сейчас в России этот процесс напоминает своеобразный квест: нужно прийти в офис лично с паспортом и заключить договор или написать заявление на смену оператора с сохранением номера. Во втором случае вам в течение нескольких дней — пока обрабатывается ваше заявление — придется довольствоваться временным номером. Если же вы не можете или не хотите сами идти в салон, придется оформить доверенность на того, кто пойдет за вас, что тоже не очень удобно.

    Отдельные операторы предлагают заполнить заявку на подключение онлайн, однако в этом случае вам придется подождать, пока ее обработают и доставят вам симку. Такая же система действует у иностранных поставщиков услуг связи.

    С eSIM же достаточно электронного заявления, а дальше все произойдет само собой, а главное — куда быстрее, чем в случае доставки SIM-карты на дом.

    Во-вторых, в большинстве западных стран рынки «операторские»: смартфоны продаются в основном с контрактами — и работают с SIM-картой только своего оператора. Теперь же Apple ломает эту систему и изменяет всю «пищевую цепочку», передавая инициативу производителям устройств и побуждая операторов развивать интернет-продажи.

    Когда даже в iPhone нет eSIM

    Распространение eSIM тормозится не только операторами. В отдельных странах внедрение этой технологии противоречит законодательству. Так, в России закон требует, чтобы в абонентском договоре был указан идентификатор SIM-карты, который есть только у физических «симок».

    Кроме того, операторы обязаны устанавливать личность абонента по паспорту, но эта проблема как раз решаема. Например, в каршеринге пользователи успешно регистрируются при помощи селфи с документом. Правда, такие селфи продаются в даркнете, как и другие украденные персональные данные. Но это и не единственный способ подтвердить личность в электронном виде: можно было бы наладить покупку виртуальных симок, скажем, через портал госуслуг. Впрочем, это все теория, а на практике подвижек в отечественном законодательстве в ближайшее время ожидать не стоит.

    Жителям материкового Китая тоже пока не удастся попробовать eSIM. Согласно информации на сайте Apple, вместо iPhone со встроенной симкой в этой стране будут продаваться модели с двумя слотами для nano-SIM. Аналогичным образом две съемные симки можно будет использовать на новых устройствах в Гонконге и Макао. Там, правда, eSIM доступна все-таки будет, но только в смартфонах iPhone XS.

    Какие операторы поддерживают eSIM?

    Сейчас eSIM для iPhone обслуживается мобильными операторами в Австрии, Канаде, Венгрии, Индии, Хорватии, Чехии, Германии и Великобритании. На очереди Испания и США.

    Еще можно приобрести «туристические» SIM-карты международных операторов Truphone и Gigsky. Для многих туристические симки — это, по сути, единственный способ попробовать eSIM в ближайшее время: ни МТС, ни «Билайн», ни «Мегафон», ни «Теле2» на момент публикации этого поста eSIM не поддерживали. В тех немногочисленных странах, где со встроенной SIM-картой умеют работать локальные операторы, их услуги доступны только местным жителям (и недоступны на «лоченых», то есть привязанных к конкретному оператору, iPhone).

    Как подключиться к мобильной сети через eSIM?

    Подключить виртуальную симку несложно. Абоненту нужно отсканировать QR-код, сгенерированный оператором, или ввести вручную следующие параметры: адрес сервера SM-DP+ (Subscription Manager Data Preparation, «подготовка данных менеджера подписок») и код активации. Получить их тоже можно у оператора.

    Собственно на сервере SM-DP+ генерируются профили абонентов, а программа LPA (Local Profile Assistant, «локальный ассистент профиля») на устройстве запрашивает профиль и загружает его в eUICC (embedded Universal Integrated Circuit Card, «встроенную универсальную карту с чипом») — ту самую микросхему, в которой в зашифрованном виде этот профиль потом и хранится. Впоследствии eUICC также отвечает за авторизацию в сети.

    В eUICC может храниться сразу несколько профилей SIM-карт: объем памяти серийных чипов составляет 512 Кбайт против 64 или 128 Кбайт в современных «симках». Между приобретенными виртуальными «симками» можно переключаться. В новых iPhone это делается в меню «Настройки» -> «Сотовая связь» -> «Тарифные планы».

    Как видите, несмотря на английские аббревиатуры, ничего сложного в подключении eSIM нет. Так что владельцам новых iPhone рекомендуем попробовать. А если до вашей страны технология еще не дошла, вы можете приобрести виртуальную симку, когда соберетесь за границу.

    IT не имеет значения

    Вкратце об идее

    Чтобы превзойти своих конкурентов, тратите ли вы более 50% своих капитальных затрат на информационные технологии? Если да, то вы не одиноки. Компании по всему миру вкладывают в ИТ 2 триллиона долларов в год. Но, как и многие широко распространенные технологии, такие как железные дороги и электроэнергетика, ИТ стали товаром. Доступный по цене и доступный для всех, он больше ни для кого не представляет стратегической ценности.

    Дефицит, а не повсеместность делает бизнес-ресурс действительно стратегическим.Компании получают преимущество, имея или делая то, чего другие не могут иметь или делать. В первые дни развития ИТ перспективные фирмы превосходили конкурентов за счет инновационного развертывания ИТ; например, система отслеживания посылок Federal Express и система бронирования Sabre American Airlines.

    Однако теперь, когда ИТ стали повсеместными, мы должны уделять больше внимания рискам, чем потенциальным стратегическим преимуществам. Рассмотрим электричество. Ни одна компания не строит свою стратегию на использовании электроэнергии, но даже кратковременное прекращение подачи электроэнергии может иметь разрушительные последствия.Сегодня сбой в ИТ может в равной степени парализовать способность вашей компании производить продукты, предоставлять услуги и удовлетворять потребности клиентов.

    Но самый большой риск для ИТ — это перерасход средств, что ставит вашу компанию в невыгодное положение с точки зрения затрат. Урок? Сделайте управление ИТ скучным. Вместо того, чтобы агрессивно искать преимущества с помощью ИТ, управляйте затратами и рисками ИТ экономно и прагматично, несмотря на все новые шумихи по поводу его стратегической ценности. Беспокойство о том, что может пойти не так, — это не гламурно, но сейчас это разумный бизнес.

    Идея на практике

    Чтобы избежать чрезмерных инвестиций в ИТ:

    Тратьте меньше.

    Тщательно оцените ожидаемую прибыль от инвестиций в ИТ. Отделите важные инвестиции от произвольных, ненужных или контрпродуктивных. Изучите более простые и дешевые альтернативы и устраните отходы. Пример:

    Компании покупают более 100 миллионов ПК ежегодно, однако большинство сотрудников используют ПК для простых приложений, требующих малой доли их вычислительной мощности.Начните устанавливать жесткие ограничения на затраты на обновление — вместо того, чтобы покупать новые компьютеры и приложения каждый раз, когда поставщики внедряют новые функции. Заключайте контракты, чтобы обеспечить долгосрочную полезность вложений в ваш ПК. Если производители отказываются, изучите более дешевые решения, включая простые сетевые ПК.

    Также оцените свое хранилище данных, на которое приходится более 50% ИТ-расходов многих компаний, хотя большая часть сохраняемых данных состоит из электронной почты сотрудников и файлов, которые не имеют большого отношения к созданию продуктов или обслуживанию клиентов.

    Следуй, не веди.

    Откладывайте инвестиции в ИТ, чтобы значительно сократить расходы и снизить риск покупки неисправного или устаревшего оборудования или приложений. Сегодня умные ИТ-пользователи отказываются от передовых технологий и покупают только после того, как стандарты и передовые методы закрепятся. Они позволяют более нетерпеливым соперникам брать на себя большие затраты на эксперименты. Затем они проносятся мимо них, платя меньше, а получая больше.

    Сосредоточьтесь на рисках, а не на возможностях.

    Многие корпорации передают контроль над своими ИТ-приложениями и сетями поставщикам и другим третьим сторонам.Последствия перехода от жестко контролируемых проприетарных систем к открытым, совместно используемым? Все больше и больше угроз в виде технических сбоев, сбоев в обслуживании и нарушений безопасности. Сосредоточьте ИТ-ресурсы на подготовке к таким сбоям, а не на развертывании ИТ радикально новыми способами.

    В 1968 году молодой инженер Intel по имени Тед Хофф нашел способ поместить схемы, необходимые для компьютерной обработки, на крошечный кусок кремния. Его изобретение микропроцессора стимулировало ряд технологических прорывов — настольные компьютеры, локальные и глобальные сети, корпоративное программное обеспечение и Интернет — которые изменили мир бизнеса.Сегодня никто не станет спорить с тем, что информационные технологии стали основой коммерции. Он лежит в основе деятельности отдельных компаний, связывает воедино обширные цепочки поставок и, во все большей степени, связывает предприятия с клиентами, которых они обслуживают. Едва ли доллар или евро переходят из рук в руки без помощи компьютерных систем.

    По мере расширения возможностей и присутствия ИТ компании стали рассматривать его как ресурс, который становится все более важным для их успеха, и этот факт четко отражается в их привычках к расходам.В 1965 году, согласно исследованию Бюро экономического анализа Министерства торговли США, менее 5% капитальных затрат американских компаний приходилось на информационные технологии. После появления персональных компьютеров в начале 1980-х годов этот процент вырос до 15%. К началу 1990-х годов он достиг более 30%, а к концу десятилетия — почти 50%. Даже с учетом вялости расходов на технологии в последнее время компании по всему миру продолжают тратить на ИТ более 2 триллионов долларов в год.

    Но почитание ИТ идет гораздо глубже, чем доллары. Это видно и по изменчивому отношению топ-менеджеров. Двадцать лет назад большинство руководителей свысока смотрели на компьютеры как на пролетарские инструменты — прославленные пишущие машинки и калькуляторы, — которые лучше всего относили к подчиненным низкого уровня, таким как секретари, аналитики и технические специалисты. Это был редкий руководитель, который позволял пальцам касаться клавиатуры, не говоря уже о том, чтобы внедрять информационные технологии в свое стратегическое мышление. Сегодня это полностью изменилось.Сегодня руководители обычно говорят о стратегической ценности информационных технологий, о том, как они могут использовать ИТ для получения конкурентного преимущества, о «оцифровке» своих бизнес-моделей. Большинство из них назначили руководителей по информационным технологиям в свои группы высшего руководства, а многие наняли консультационные фирмы по стратегии, чтобы они могли поделиться свежими идеями о том, как использовать свои инвестиции в ИТ для дифференциации и получения преимуществ.

    За изменением мышления скрывается простое предположение: по мере роста эффективности и повсеместности ИТ растет и его стратегическая ценность.Это разумное предположение, даже интуитивное. Но ошибаюсь. То, что делает ресурс поистине стратегическим — то, что дает ему возможность быть основой для устойчивого конкурентного преимущества, — это не повсеместность, а дефицит. Вы получаете преимущество над соперниками, только имея или делая то, чего они не могут иметь или делать. К настоящему времени основные функции ИТ — хранение, обработка и передача данных — стали доступными и доступными для всех. 1 Сама их сила и присутствие начали превращать их из потенциально стратегических ресурсов в товарные факторы производства.Они становятся издержками ведения бизнеса, которые должны оплачиваться всеми, но никого не выделяют.

    IT лучше всего рассматривается как последняя из серии широко применяемых технологий, которые изменили промышленность за последние два столетия — от парового двигателя и железной дороги до телеграфа и телефона, до электрогенератора и двигателя внутреннего сгорания. В течение короткого периода времени, когда они встраивались в инфраструктуру торговли, все эти технологии открывали перед перспективными компаниями возможности для получения реальных преимуществ.Но по мере того, как их доступность увеличивалась, а стоимость снижалась — по мере того, как они становились повсеместными, — они превращались в сырьевые ресурсы. Со стратегической точки зрения они стали невидимыми; они больше не имели значения. Именно это происходит сегодня с информационными технологиями, и это имеет серьезные последствия для корпоративного управления ИТ.

    Исчезающее преимущество

    Многие комментаторы проводят параллели между расширением ИТ, особенно Интернета, и развертыванием более ранних технологий.Однако большинство сравнений сосредоточено либо на модели инвестиций, связанной с технологиями (цикл от подъема к спаду), либо на роли технологий в изменении операций целых отраслей или даже экономики. Мало что было сказано о том, как технологии влияют или не влияют на конкуренцию на уровне компаний. Тем не менее именно здесь история преподает менеджерам некоторые из самых важных уроков.

    Необходимо различать проприетарные технологии и то, что можно было бы назвать инфраструктурными технологиями.Собственные технологии могут фактически или эффективно принадлежать одной компании. Например, фармацевтическая фирма может иметь патент на конкретное соединение, которое служит основой для семейства лекарств. Промышленный производитель может найти инновационный способ использования технологического процесса, который конкурентам трудно воспроизвести. Компания, производящая товары народного потребления, может получить исключительные права на новый упаковочный материал, который продлит срок годности ее продукта по сравнению с конкурирующими брендами.Пока они остаются защищенными, патентованные технологии могут быть основой долгосрочных стратегических преимуществ, позволяя компаниям получать более высокие прибыли, чем их конкуренты.

    Инфраструктурные технологии, напротив, предлагают гораздо большую ценность при совместном использовании, чем при использовании изолированно. Представьте себя в начале девятнадцатого века и предположите, что одна производственная компания владеет правами на все технологии, необходимые для создания железной дороги. Если бы она захотела, эта компания могла бы просто построить проприетарные линии между своими поставщиками, своими заводами и дистрибьюторами и запустить на путях свои собственные локомотивы и железнодорожные вагоны. И в результате он вполне мог бы работать более эффективно. Но для экономики в целом ценность, создаваемая такой схемой, была бы тривиальной по сравнению с ценой, которая была бы произведена путем строительства открытой железнодорожной сети, соединяющей многие компании и многих покупателей. Характеристики и экономика инфраструктурных технологий, будь то железные дороги, телеграфные линии или генераторы электроэнергии, неизбежно делают их широко распространенными — что они станут частью общей инфраструктуры бизнеса.

    Однако на самых ранних этапах своего развития инфраструктурная технология может принимать форму патентованной технологии. Пока доступ к технологии ограничен — из-за физических ограничений, прав интеллектуальной собственности, высоких затрат или отсутствия стандартов — компания может использовать ее для получения преимуществ перед конкурентами. Рассмотрим период между постройкой первых электростанций, примерно в 1880 году, и подключением электрических сетей в начале двадцатого века. В то время электричество оставалось дефицитным ресурсом, и те производители, которые могли использовать его, например, строя свои электростанции рядом с генерирующими станциями, часто получали важное преимущество. Неслучайно крупнейший производитель гаек и болтов в США на рубеже веков, Plumb, Burdict и Barnard, разместил свой завод недалеко от Ниагарского водопада в Нью-Йорке, на месте одной из первых крупных гидроэлектростанций. .

    Компании также могут опередить своих конкурентов, обладая превосходным пониманием использования новой технологии.Внедрение электроэнергии снова является хорошим примером. До конца девятнадцатого века большинство производителей полагались на давление воды или пара для работы своего оборудования. Электроэнергия в те дни поступала от единственного постоянного источника — например, водяного колеса на стороне мельницы — и требовала сложной системы шкивов и зубчатых колес, чтобы распределять ее по отдельным рабочим станциям по всему предприятию. Когда электрические генераторы впервые стали доступны, многие производители просто использовали их в качестве замены одноточечных источников, используя их для питания существующей системы шкивов и шестерен. Однако умные производители увидели, что одним из величайших преимуществ электроэнергии является то, что ее легко распределять — ее можно подавать непосредственно на рабочие станции. Подключив свои заводы и установив электродвигатели в свои машины, они смогли отказаться от громоздких, негибких и дорогостоящих систем зубчатых передач, получив важное преимущество в эффективности по сравнению с более медленными конкурентами.

    Помимо создания новых, более эффективных методов работы, инфраструктурные технологии часто приводят к более широким изменениям на рынке.И здесь компания, которая видит будущее, может опередить близоруких соперников. В середине 1800-х годов, когда Америка всерьез начала прокладывать железнодорожные пути, уже можно было перевозить товары на большие расстояния — по рекам страны курсировали сотни пароходов. Бизнесмены, вероятно, предполагали, что железнодорожный транспорт будет по существу следовать модели пароходства с некоторыми дополнительными улучшениями. Фактически, более высокая скорость, пропускная способность и досягаемость железных дорог коренным образом изменили структуру американской промышленности. Внезапно стало экономичным доставлять готовую продукцию, а не просто сырье и промышленные компоненты, на большие расстояния, и возник массовый потребительский рынок. Компании, которые быстро осознали более широкие возможности, бросились строить крупномасштабные фабрики массового производства. Полученная в результате экономия на масштабе позволила им сокрушить небольшие местные предприятия, которые до этого доминировали в производстве.

    Ловушка, в которую часто попадают руководители, предполагает, что возможности для получения преимущества будут доступны бесконечно.На самом деле окно для получения преимуществ от инфраструктурных технологий открывается лишь ненадолго. Когда коммерческий потенциал технологии начинает широко цениться, в нее неизбежно вкладываются огромные суммы денег, и ее развитие происходит с невероятной скоростью. Железнодорожные пути, телеграфные провода, линии электропередач — все было проложено или нанизано в безумной деятельности (безумие настолько сильное в случае с железнодорожными линиями, что стоило жизни сотням рабочих). За 30 лет между 1846 и 1876 годами, как сообщает Эрик Хобсбаум в книге The Age of Capital , общая протяженность железнодорожных путей в мире увеличилась с 17 424 км до 309 641 км.За тот же период общий тоннаж пароходов также резко увеличился с 139 973 до 3 293 072 тонны. Телеграфная система распространилась еще быстрее. В 1849 году в континентальной Европе было всего 2000 миль телеграфных проводов; 20 лет спустя их стало 110 тысяч. Образец продолжился с электричеством. Количество центральных станций, эксплуатируемых коммунальными предприятиями, выросло с 468 в 1889 году до 4364 в 1917 году, а средняя пропускная способность каждой увеличилась более чем в десять раз. (Обсуждение опасностей чрезмерного инвестирования см. На врезке «Слишком много хорошего.”)

    К концу фазы наращивания возможностей индивидуального преимущества в основном уже нет. Спешка инвестировать ведет к усилению конкуренции, увеличению пропускной способности и падению цен, что делает технологию общедоступной и доступной. В то же время сборка вынуждает пользователей принимать универсальные технические стандарты, делая проприетарные системы устаревшими. Даже способ использования технологии начинает становиться стандартизированным, поскольку передовой опыт становится широко понятным и имитируемым.Часто передовой опыт в конечном итоге встраивается в саму инфраструктуру; после электрификации, например, все новые заводы были построены с множеством хорошо распределенных розеток. И технология, и способы ее использования фактически превращаются в товар. Единственное значимое преимущество, которое большинство компаний может надеяться получить от инфраструктурной технологии после ее создания, — это экономическое преимущество, и даже это, как правило, очень трудно поддерживать.

    Нельзя сказать, что инфраструктурные технологии больше не влияют на конкуренцию.Да, но их влияние ощущается на макроэкономическом уровне, а не на уровне отдельной компании. Если конкретная страна, например, отстает в установке технологии — будь то национальная железнодорожная сеть, электросеть или инфраструктура связи, — ее отечественная промышленность сильно пострадает. Точно так же, если отрасль отстает в использовании мощи технологии, она будет уязвима для вытеснения. Как всегда, судьба компании зависит от более широких факторов, влияющих на ее регион и отрасль.Однако дело в том, что потенциал технологии по выделению одной компании из группы — ее стратегический потенциал — неумолимо снижается по мере того, как она становится доступной и доступной для всех.

    Коммодитизация ИТ

    Несмотря на то, что ИТ более сложны и гибки, чем его предшественники, они обладают всеми признаками инфраструктурных технологий. Фактически, его сочетание характеристик гарантирует особенно быструю коммерциализацию. Информационные технологии — это, прежде всего, транспортный механизм: они переносят цифровую информацию точно так же, как по железным дорогам перевозятся товары, а по электросетям — электричество.И, как любой транспортный механизм, он гораздо более ценен при совместном использовании, чем при использовании изолированно. История ИТ в бизнесе — это история увеличения взаимосвязанности и функциональной совместимости, от мэйнфреймов с разделением времени до локальных сетей на базе миникомпьютеров, более широких сетей Ethernet и Интернета. На каждом этапе этого развития технология все больше стандартизировалась и, по крайней мере, недавно, в большей степени гомогенизировались ее функциональные возможности. Для большинства бизнес-приложений сегодня преимущества настройки будут подавлены затратами на изоляцию.

    IT также хорошо воспроизводится. В самом деле, трудно представить себе более совершенный товар, чем байт данных — бесконечно воспроизводимый и идеально воспроизводимый практически бесплатно. Практически безграничная масштабируемость многих ИТ-функций в сочетании с технической стандартизацией обрекает большинство закрытых приложений на экономическое устаревание. Зачем писать собственное приложение для текстового редактора или электронной почты или, если на то пошло, для управления цепочкой поставок, если вы можете купить готовое современное приложение за небольшую часть стоимости? Но воспроизводимо не только программное обеспечение.Поскольку большая часть бизнес-операций и процессов встроена в программное обеспечение, они также становятся воспроизводимыми. Когда компании покупают универсальное приложение, они также покупают универсальный процесс. Как экономия затрат, так и преимущества функциональной совместимости делают неизбежной жертву уникальностью.

    Появление Интернета ускорило коммерциализацию ИТ, предоставив идеальный канал доставки для общих приложений. Все больше и больше компаний будут выполнять свои ИТ-требования, просто покупая платные «веб-сервисы» у третьих сторон — аналогично тому, как они в настоящее время покупают электроэнергию или телекоммуникационные услуги.Большинство крупных поставщиков бизнес-технологий, от Microsoft до IBM, пытаются позиционировать себя как ИТ-компании, компании, которые будут контролировать предоставление разнообразного спектра бизнес-приложений через то, что сейчас, как говорят, называется «сетка». Опять же, результатом является еще большая однородность ИТ-возможностей, поскольку все больше компаний заменяют индивидуализированные приложения общими. (Подробнее о проблемах, с которыми сталкиваются ИТ-компании, см. На боковой панели «Что насчет поставщиков?»)

    Наконец, и по всем уже описанным причинам, ИТ подвержены быстрой дефляции цен.Когда Гордон Мур сделал свое известное пророческое утверждение о том, что плотность схем на компьютерном чипе будет удваиваться каждые два года, он предсказал грядущий взрыв вычислительной мощности. Но он также предсказывал грядущее свободное падение цен на функциональные возможности компьютеров. Стоимость вычислительной мощности неуклонно снижалась с 480 долларов за миллион инструкций в секунду (MIPS) в 1978 году до 50 долларов за MIPS в 1985 году до 4 долларов за MIPS в 1995 году, и эта тенденция не ослабевает.Аналогичное снижение произошло и в стоимости хранения и передачи данных. Быстро растущая доступность ИТ-функций не только демократизировала компьютерную революцию, но и разрушила один из важнейших потенциальных барьеров для конкурентов. Даже самые передовые ИТ-возможности быстро становятся доступными для всех.

    Неудивительно, учитывая эти характеристики, что эволюция информационных технологий во многом отражала эволюцию более ранних инфраструктурных технологий. Его строительство было таким же захватывающим, как и строительство железных дорог (хотя и со значительно меньшим количеством погибших).Рассмотрим некоторую статистику. В течение последней четверти двадцатого века вычислительная мощность микропроцессора увеличилась в 66000 раз. За десять лет с 1989 по 2001 количество хост-компьютеров, подключенных к Интернету, выросло с 80 000 до более чем 125 миллионов. За последние десять лет количество сайтов во всемирной паутине выросло с нуля до почти 40 миллионов. А с 1980-х годов было проложено более 280 миллионов миль оптоволоконного кабеля — этого достаточно, как недавно отметила BusinessWeek , чтобы «облететь Землю 11320 раз.(См. Выставку «Спринт к коммодитизации».)

    Спринт к коммодитизации

    Как и в случае с более ранними инфраструктурными технологиями, ИТ предоставили перспективным компаниям множество возможностей для получения конкурентных преимуществ на ранних этапах своего развития, когда они еще могли «владеть», как проприетарная технология. Классический пример — American Hospital Supply. Ведущий дистрибьютор медицинских принадлежностей, AHS представила в 1976 году инновационную систему под названием Analytic Systems Automated Purchasing, или ASAP, которая позволила больницам заказывать товары в электронном виде.В этой инновационной системе, разработанной собственными силами, использовалось проприетарное программное обеспечение, работающее на мэйнфрейме, и агенты по закупкам в больницах получали доступ к нему через терминалы на своих объектах. Поскольку более эффективное размещение заказов позволило больницам сократить свои запасы, а значит, и расходы, клиенты быстро восприняли эту систему. А поскольку он был собственностью AHS, он эффективно блокировал конкурентов. Фактически, в течение нескольких лет AHS была единственным дистрибьютором, предлагающим электронные заказы, что было конкурентным преимуществом, которое привело к многолетним превосходным финансовым результатам.С 1978 по 1983 год продажи и прибыль AHS росли ежегодно на 13% и 18%, соответственно, что намного выше средних показателей по отрасли.

    AHS получила настоящее конкурентное преимущество за счет использования характеристик инфраструктурных технологий, которые распространены на ранних стадиях их создания, в частности их высокой стоимости и отсутствия стандартизации. Однако в течение десятилетия эти барьеры для конкуренции исчезли. Появление персональных компьютеров и программного обеспечения, а также появление сетевых стандартов сделало проприетарные системы связи непривлекательными для пользователей и экономически невыгодными для их владельцев.Действительно, по иронии судьбы, хотя и предсказуемо, закрытый характер и устаревшие технологии системы AHS превратили ее из актива в пассив. К началу 1990-х годов, после того как AHS объединилась с Baxter Travenol и образовала Baxter International, руководители компании стали рассматривать ASAP как «жернов на шее», согласно тематическому исследованию Гарвардской школы бизнеса.

    Мириады других компаний получили важные преимущества благодаря инновационному развертыванию ИТ. Некоторые из них, например American Airlines с ее системой бронирования Sabre, Federal Express с ее системой отслеживания посылок и Mobil Oil с ее автоматизированной платежной системой Speedpass, использовали ИТ для получения определенных операционных или маркетинговых преимуществ — чтобы обойти конкурентов в одном процессе или деятельности.Другие, такие как Reuters с его финансовой информационной сетью 1970-х годов или, в последнее время, eBay с его интернет-аукционами, лучше понимали, как ИТ фундаментально изменит отрасль, и смогли занять руководящие позиции. В некоторых случаях доминирующее положение компаний, достигнутое благодаря инновациям в сфере ИТ, давало дополнительные преимущества, такие как экономия на масштабе и узнаваемость бренда, которые оказались более долговечными, чем исходные технологические преимущества. Wal-Mart и Dell Computer — известные примеры фирм, которые смогли превратить временные технологические преимущества в устойчивые преимущества позиционирования.

    Но возможности для получения преимуществ на базе ИТ уже сокращаются. Лучшие практики теперь быстро встраиваются в программное обеспечение или тиражируются иным способом. А что касается отраслевых преобразований, инициированных ИТ, большинство из тех, что должны произойти, скорее всего, уже произошли или находятся в процессе. Разумеется, отрасли и рынки будут продолжать развиваться, и некоторые из них претерпят фундаментальные изменения — например, будущее музыкального бизнеса продолжает оставаться под сомнением. Но история показывает, что способность инфраструктурных технологий трансформировать отрасли всегда уменьшается по мере того, как их создание приближается к завершению.

    Хотя никто не может точно сказать, когда завершилось создание инфраструктурной технологии, есть много признаков того, что развитие ИТ гораздо ближе к своему концу, чем к его началу. Во-первых, возможности ИТ превосходят большинство бизнес-потребностей, которые они удовлетворяют. Во-вторых, стоимость основных ИТ-функций упала до такой степени, что они становятся более или менее доступными для всех. В-третьих, емкость универсальной распределительной сети (Интернет) соответствует спросу — действительно, у нас уже есть значительно больше волоконно-оптической емкости, чем нам нужно.В-четвертых, поставщики ИТ-оборудования стремятся позиционировать себя в качестве поставщиков товаров или даже коммунальных услуг. Наконец, и это наиболее окончательно, инвестиционный пузырь лопнул, что исторически было четким признаком того, что инфраструктурные технологии подходят к концу. Некоторые компании могут по-прежнему извлекать выгоду из узкоспециализированных приложений, не предлагающих сильных экономических стимулов для тиражирования, но эти фирмы будут исключениями, подтверждающими правило.

    В конце 1990-х, когда интернет-шумиха была на пике, технологи предлагали грандиозные видения зарождающегося «цифрового будущего».«Вполне может быть, что, по крайней мере, с точки зрения бизнес-стратегии, будущее уже наступило.

    От нападения к обороне

    Так что же делать компаниям? С практической точки зрения наиболее важный урок, который следует извлечь из более ранних инфраструктурных технологий, может заключаться в следующем: когда ресурс становится важным для конкуренции, но несущественным для стратегии, риски, которые он создает, становятся более важными, чем преимущества, которые он предоставляет. Подумайте об электричестве. Сегодня ни одна компания не строит свою бизнес-стратегию на использовании электроэнергии, но даже кратковременный перерыв в подаче электроэнергии может иметь разрушительные последствия (как обнаружили некоторые калифорнийские предприятия во время энергетического кризиса 2000 года).Операционные риски, связанные с ИТ, многочисленны — технические сбои, устаревание, перебои в обслуживании, ненадежные поставщики или партнеры, нарушения безопасности, даже терроризм, — и некоторые из них усилились по мере того, как компании переходили от жестко контролируемых проприетарных систем к открытым общедоступным. Сегодня сбой в ИТ может парализовать способность компании производить свои продукты, предоставлять свои услуги и поддерживать связь со своими клиентами, не говоря уже о порче ее репутации. Тем не менее, немногие компании проделали тщательную работу по выявлению и устранению своих уязвимостей.Беспокойство о том, что может пойти не так, может быть не такой привлекательной работой, как размышления о будущем, но сейчас это более важная работа. (См. Врезку «Новые правила управления ИТ».)

    Однако в долгосрочной перспективе величайший ИТ-риск, с которым сталкивается большинство компаний, более прозаичен, чем катастрофа. Это просто перерасход. ИТ могут быть товаром, и их затраты могут падать достаточно быстро, чтобы обеспечить быстрое распространение любых новых возможностей, но сам факт того, что они связаны с таким количеством бизнес-функций, означает, что они будут по-прежнему поглощать значительную часть корпоративных расходов.Для большинства компаний просто продолжение бизнеса потребует больших затрат на ИТ. Что важно — и это верно для любого сырья, — так это иметь возможность отделить важные инвестиции от тех, которые являются дискреционными, ненужными или даже контрпродуктивными.

    Когда ресурс становится важным для конкуренции, но несущественным для стратегии, риски, которые он создает, становятся более важными, чем преимущества, которые он предоставляет.

    На высоком уровне более сильное управление затратами требует более строгой оценки ожидаемой отдачи от инвестиций в системы, большей креативности в изучении более простых и дешевых альтернатив и большей открытости для аутсорсинга и других партнерских отношений. Но большинство компаний также могут получить значительную экономию, просто сократив отходы. Персональные компьютеры — хороший тому пример. Ежегодно предприятия покупают более 100 миллионов ПК, большинство из которых заменяет старые модели. Однако подавляющее большинство сотрудников, использующих ПК, полагаются только на несколько простых приложений — текстовый редактор, электронные таблицы, электронную почту и просмотр веб-страниц. Эти приложения были технологически зрелыми в течение многих лет; им требуется лишь небольшая часть вычислительной мощности современных микропроцессоров.Тем не менее компании продолжают внедрять повсеместные обновления аппаратного и программного обеспечения.

    По правде говоря, большая часть этих расходов обусловлена ​​стратегиями поставщиков. Крупные поставщики аппаратного и программного обеспечения стали очень хорошо разбираться в новых функциях и возможностях, заставляя компании покупать новые компьютеры, приложения и сетевое оборудование гораздо чаще, чем им необходимо. Пришло время покупателям ИТ-услуг принять участие в переговорах по контрактам, которые обеспечат долгосрочную полезность их инвестиций в ПК и наложат жесткие ограничения на затраты на модернизацию.И если поставщики возражают, компании должны быть готовы изучить более дешевые решения, включая приложения с открытым исходным кодом и простые сетевые ПК, даже если это означает жертву функциями. Если компании нужны доказательства того, какие деньги можно сэкономить, ей достаточно посмотреть на размер прибыли Microsoft.

    Помимо пассивности в закупках, компании небрежно используют ИТ. Это особенно верно в отношении хранения данных, на которое приходится более половины ИТ-расходов многих компаний.Большая часть того, что хранится в корпоративных сетях, не имеет ничего общего с производством продуктов или обслуживанием клиентов — это сохраненные сообщения электронной почты и файлы сотрудников, включая терабайты спама, MP3 и видеоклипы. По оценкам Computerworld, до 70% емкости хранилища типичной сети Windows тратится впустую — огромные ненужные расходы. Ограничение возможности сотрудников сохранять файлы без разбора и на неопределенный срок может показаться неприятным для многих менеджеров, но это может реально повлиять на чистую прибыль.Теперь, когда ИТ стали основными капитальными расходами для большинства предприятий, нет оправдания расточительству и небрежности.

    Учитывая быстрые темпы развития технологий, отсрочка инвестиций в ИТ может стать еще одним действенным способом сократить расходы, а также снизить вероятность того, что компания будет обременена ошибками или технологиями, которые скоро выйдут из употребления. Многие компании, особенно в 1990-е годы, торопились с инвестициями в ИТ либо потому, что надеялись получить преимущество первопроходца, либо потому, что боялись остаться позади.За исключением очень редких случаев, и надежда, и страх были необоснованными. Самые умные пользователи технологий — и здесь снова выделяются Dell и Wal-Mart — держатся подальше от передовых технологий и ждут, чтобы совершить покупки, пока стандарты и передовые методы не закрепятся. Они позволяют своим нетерпеливым конкурентам брать на себя высокие затраты на эксперименты, а затем проносятся мимо них, тратя меньше и получая больше.

    Некоторые менеджеры могут опасаться, что скупость на ИТ-доллары нанесет ущерб их конкурентным позициям.Но исследования корпоративных расходов на ИТ неизменно показывают, что большие расходы редко приводят к превосходным финансовым результатам. На самом деле обычно бывает наоборот. В 2002 году консалтинговая фирма Alinean сравнила расходы на ИТ и финансовые результаты 7500 крупных компаний США и обнаружила, что лучшие исполнители, как правило, оказываются одними из самых скупердяев. Например, 25 компаний, получивших наибольшую экономическую отдачу, тратили в среднем всего 0,8% своих доходов на ИТ, в то время как типичная компания тратила 3.7%. Недавнее исследование Forrester Research также показало, что самые щедрые инвесторы в ИТ редко показывают лучшие результаты. Даже Ларри Эллисон из Oracle, один из великих продавцов технологий, признал в недавнем интервью, что «большинство компаний тратят слишком много [на ИТ] и получают очень мало взамен». По мере того, как возможности для получения преимущества на базе ИТ продолжают сужаться, штрафы за перерасход будут только расти.

    Исследования корпоративных расходов на ИТ неизменно показывают, что большие расходы редко приводят к превосходным финансовым результатам.На самом деле обычно бывает наоборот.

    ИТ-менеджмент должен, честно говоря, приедаться. Для подавляющего большинства компаний ключом к успеху является более не агрессивный поиск преимуществ, а скрупулезное управление затратами и рисками. Если, как и многие руководители, за последние два года вы стали занимать более оборонительную позицию по отношению к ИТ, тратить меньше средств и мыслить более прагматично, вы уже на правильном пути. Задача будет состоять в том, чтобы поддерживать эту дисциплину, когда деловой цикл укрепится и хор шумихи о стратегической ценности ИТ снова поднимется.

    1. «Информационные технологии» — нечеткий термин. В этой статье он используется в обычном смысле слова, обозначающем технологии, используемые для обработки, хранения и передачи информации в цифровой форме.

    Версия этой статьи появилась в майском выпуске Harvard Business Review за 2003 год.

    Ника Карра «Это не имеет значения»

    Статья Ника Карра «ИТ не имеет значения», опубликованная в журнале Harvard Business Review в мае 2003 г., вызвала бурю в отрасли из-за того, что она воспринимала отрицание стратегической ценности ИТ.

    Десять лет назад Ник Карр сказал, что ЭТО не имеет значения — вроде того.

    Резкий заголовок статьи Карра «ИТ не имеет значения» в мае 2003 г. — это то, что помнят многие люди, и он, как правило, затмевает его более наводящий на размышления тезис: компании переоценили стратегическую ценность ИТ, которая становится все более актуальной. повсеместные и, следовательно, уменьшающиеся как источник конкурентной дифференциации.

    «Возможности для получения преимуществ на базе ИТ уже сокращаются», — писал Карр в статье Harvard Business Review .«Лучшие практики теперь быстро внедряются в программное обеспечение или тиражируются иным образом. А что касается отраслевых преобразований, стимулированных ИТ, большинство из тех, что должны произойти, скорее всего, уже произошли или находятся в процессе».

    [Q&A: Ник Карр на 10-летнем юбилее «IT Doesn’t Matter»

    ПУБЛИКАЦИЯ В БЛОГЕ: IT Doesn’t Matter: Что нужно знать каждому ИТ-специалисту, чтобы выжить в эпоху облачных вычислений — Часть 1 | Часть 2 ]

    Карр рекомендовал меньше тратить на ИТ, как для снижения затрат, так и для уменьшения риска покупки оборудования и приложений, которые скоро выйдут из употребления.Он также предсказал рост коммунальных вычислений: «Появление Интернета ускорило коммерциализацию ИТ, предоставив идеальный канал доставки для общих приложений. Все больше и больше компаний будут выполнять свои ИТ-требования, просто приобретая платные услуги». Веб-сервисы от третьих лиц — аналогично тому, как они в настоящее время покупают электроэнергию или телекоммуникационные услуги ».

    Я знал, что пишу что-то провокационное и противоречащее большей части риторики, которая существовала в отношении информационных технологий и бизнеса. Но реакция вышла далеко за рамки того, что я ожидал ».

    — Ник Карр

    Статья вызвала бурю в отрасли. Ее не публиковали в Facebook, она не была популярна в Twitter и не была одобрена на Reddit — — в то время ни один из этих сайтов не существовал. Статья стала вирусной по старинке: ее разносили по офису, писали другие публикации и обсуждали на форумах ИТ-новостей, таких как Slashdot.

    Карр разговаривал с Network World в этом месяце о его вдохновении на статью, негативной реакции и неожиданной долговечности статьи.(Полный текст вопросов и ответов см. Здесь)

    «Я знал, что пишу что-то провокационное и противоречащее большей части риторики об информационных технологиях и бизнесе. Но реакция вышла далеко за рамки того, что я ожидал. , — говорит Карр.

    Его редактор соглашается. «Он, я и мы (все мы в HBR ) знали, что это вызовет споры», — сказал Том Стюарт, бывший редактор Harvard Business Review , в электронном письме на номер Network World . «Мы также подозревали, что это может быть неверно истолковано как аргумент луддитов в пользу пишущих машинок, а не как тонкий аргумент о том, что ИТ были стратегически важны не для себя, а для того, что они позволяли делать, точно так же (используя аналогию, которую использовал Ник) электричество было больше. важен для того, что люди с ним сделали, чем для того факта, что он породил коммунальную отрасль «.

    «Наши подозрения оказались обоснованными: на Ника нападали как за то, что он не сказал, так и за то, что он сказал — может быть, даже больше», — сказал Стюарт, который сегодня является директором по маркетингу и знаниям в Booz & Company.

    ИТ-поставщики были больше всего расстроены, вспоминает Карр, поскольку он, по сути, говорил руководству корпораций игнорировать шумиху вокруг поставщиков и прекратить чрезмерные траты на ИТ.

    «Самая большая негативная реакция была вызвана ИТ-компаниями. Стив Баллмер назвал это чушью, Карли Фиорина отвергла это. Все поставщики были действительно вооружены», — говорит Карр.

    В окопах ИТ-директора и руководители ИТ-отделов отнеслись к более неоднозначной реакции. «Некоторые из них действительно обиделись на статью, но другие сказали:« Да, я вижу здесь большой смысл.Это то, к чему мы стремимся, это то, что я пытаюсь сделать », — говорит Карр.

    Энди Манн, бывший отраслевой аналитик и многолетний корпоративный технолог, заметил эту дихотомию среди ИТ-руководителей, с которыми он работал. Некоторые ИТ-специалисты, которым угрожала мысль о потере контроля, хотели доказать своим руководителям, что Карр неправ, и сохранить статус-кво. Другие восприняли эссе Карра как тревожный сигнал.

    «Одна группа пыталась сохранить свое наследие и пыталась чтобы остановить динамику изменений, инноваций, позволяющих, а не контролировать бизнес », — говорит Манн.«Другая группа говорила мне:« Я думаю, этот парень что-то понял, и я хочу быть инновационным ИТ-директором, я хочу быть ИТ-директором, который действительно использует эту технологию ». Обе группы были заинтересованы в том, чтобы доказать неправоту Ника Карра, но по разным причинам и разными способами ».

    Сделать карьеру из этого

    «IT не имеет значения» оказалось определяющим для карьеры посланием для Карра, который последовал за ним несколькими книгами (включая «Имеет ли IT значение?» В 2004 году и «Большой переключатель» в 2008 году. «) выступлениями, и еще одно вызывающее гнев эссе под названием» Конец корпоративных вычислений.

    Оглядываясь назад на эссе HBR 10-летней давности, Карр говорит, что некоторые части у него были правильные, а некоторые — нет.

    «В то время ИТ-компании пытались продать последнюю модель серверов как ключ к стратегическому преимуществу. — вам необходимо использовать передовую инфраструктуру, иначе ваш бизнес будет подавлен конкурентами. На этом уровне идея о том, что базовая технология должна быть нейтрализована в качестве конкурентного отличия, в основном оправдалась », — говорит Карр.

    С другой стороны, ИТ-специалистам нужно решать новые задачи, такие как облачная стратегия, мобильность и социальные сети. «С другой точки зрения, я думаю, что, вероятно, недооценил новые вещи, с которыми ИТ-отделам придется столкнуться. Не думаю, что я выразил весь спектр того, что должно было произойти», — говорит он.

    Специалисты по отрасли согласны — в разной степени.

    «Он не заглядывал в будущее. Он взглянул на нынешнее состояние и увидел вялый, медленный, контролирующий, почти властный отдел ИТ», — говорит Манн, который сегодня является вице-президентом по стратегическим решениям в CA.«Он понял это правильно: ЭТО должно было быть принципиально другим. Но он также понял это ужасно неправильно».

    Предполагая, что ИТ не имеет значения, что они коммерциализированы и что поставщики облачных услуг могут выполнять работу ИТ, в корне недооценили ценность, которую ИТ приносят бизнесу, говорит Манн. «Ник Карр — провокатор и писатель, а не технолог, и я не думаю, что он понимал, что делают ИТ, когда они делают это хорошо».

    Еще на той же странице, что и Карр, был аналитик Дэвид Таппер, вице-президент по аутсорсингу и офшорным услугам исследовательской фирмы IDC, который говорит, что полностью согласен со статьей Карра.

    «Я думаю, он заставил людей задуматься об этом, сказать:« Давайте отойдем от того, что мы делаем, и спросим: к чему все это идет, ребята? » Он был прав. Я думаю, ему нужно было немного изменить это, но он взял правильные аккорды », — говорит Таппер.

    Для Таппера одно различие, которое Карр должен был сделать, — это указать, кто будет заботиться об ИТ в будущем: «Я думаю, ему следовало сказать:« Для кого ИТ должны иметь значение? » Поскольку это не имеет значения для потребителя, это будет иметь значение для поставщиков и поставщиков услуг », — говорит Таппер.«Поставщики услуг собираются покупать все это, они собираются интегрировать это и управлять им». По словам Таппера, для всех остальных технологии — это просто инструмент для выполнения своей работы, что само собой разумеющееся. «Просыпаюсь ли я утром с мыслью о своем телефоне или о котле в моем доме? Нет. Только тогда, когда возникает проблема. В противном случае я никогда не задумываюсь об этом».

    Таппер согласился с предсказанием Карра, что ИТ перейдут на полезную модель. «Когда массам мира что-то нужно, это всегда становится полезностью.Нет никаких исключений, — говорит Таппер. — Это единственный способ сделать это. А технологии — это то, без чего мы не можем жить ».

    Марш в облако

    Спустя десять лет после статьи HBR компаниям еще предстоит пройти долгий путь к облачным вычислениям.

    « Если вы посмотрите на В наши дни основная часть инвестиций в ИТ, конечно же со стороны поставщиков, приходится на облачные системы и приложения, — говорит Карр. — С другой стороны, если вы посмотрите на корпоративные расходы, облако по-прежнему составляет довольно небольшой процент от общих расходов. хотя он быстро растет.Так что мы все еще как бы находимся между двумя эпохами ».

    Таппер соглашается.« Компании находятся на стадии реструктуризации своих ИТ-отделов и пытаются сформировать их вокруг облачных категорий, таких как платформа как услуга. Они передают на аутсорсинг или закупают разные облака. Они пытаются взять это под контроль. Сейчас это немного вышло из-под контроля — одна компания имела 30 контрактов с Amazon и не знала о них ».

    Раньше, когда был опубликован« ИТ не имеет значения », идея вычислений, подобных утилитам, была относительно новой в мире. окопы корпоративных ИТ.Но Манн видел, как некоторые ИТ-руководители приняли неявный вызов и начали закладывать фундамент для облачных вычислений из-за статьи Карра.

    «Была пара организаций, которые специально начали говорить со мной о виртуализации всего, автоматизации всего, реализации возвратных платежей и тому подобном. Это было началом пути многих моих клиентов к облаку», — говорит Манн.

    Тот факт, что об этом до сих пор говорят, позволяет предположить, что Карр высказал ряд веских аргументов.

    «Если бы Ник был просто [был] провокатором / бомбардировщиком / иконоборцем — то есть, если бы он был неправ — тогда эта статья была бы чудом на 9 дней, а не тем, о чем вы хотели бы писать. в свой 10-летний юбилей «, — сказал Стюарт.

    По крайней мере, статья произвела неизгладимое впечатление. «Это все еще немного раздражает многих людей», — говорит Манн.

    Энн Беднарз освещает карьеру в ИТ, аутсорсинг и Интернет-культуру для Network World. Следите за сообщениями Энн в Твиттере по адресу @annbednarz и свяжитесь с ней по электронной почте по адресу abednarz @ nww.com.

    Присоединяйтесь к сообществам Network World на Facebook и LinkedIn, чтобы комментировать самые важные темы.

    Copyright © 2013 IDG Communications, Inc.

    Критический анализ книги Николаса Карра I.T. Статья в Harvard Business Review: Смит, Ховард, Фингар, Питер: 9780929652351: Amazon.com: Книги

    Похвала за заметку Для заметки: околдованный, обеспокоенный и т. Д. Bewildered:

    «Поистине вдохновляющая одиссея. Музыкальное путешествие автора будет мотивировать и воодушевить всех — его решимость и дисциплинированные долгосрочные усилия в музыке делают его захватывающим и уникальным чтением ». Мюррей Маклахлан, концертный пианист и музыкант. Преподаватель, заведующий клавишным отделом, Chetham’s School of Music

    «Уникальное понимание того, как путешествие в мир музыки может улучшить и изменить нашу жизнь так, как мы, возможно, даже не могли себе представить.Характерное сочетание биографии с теорией музыки заставляет читателя совершать неожиданные повороты и повороты по мере развития истории Ховарда, а его музыкальные приключения переплетаются с повседневной жизнью. «Note For Note» чрезвычайно увлекателен, трогателен и вдохновляет — обязательно к прочтению для всех, кто хоть немного увлекался музыкой ». Виктория Уильямс, MyMusicTheory, LmusTCL, BA (Hons)

    « Настоятельно рекомендуется. Будет находить отклик у всех, кто понимает принуждение к игре или импровизации музыки, психологическую потребность, которую это заполняет, и волнение, которое испытывают, когда практика вознаграждается реакцией публики на любительское выступление.Безжалостно честное личное свидетельство человеческого опыта, который обогащает жизнь посредством интимного физического акта работы с музыкальным инструментом ». Мари МакКэвэна, пианист-любитель, LTCL & amp; Врач исполнительского искусства БАПАМ

    «Может быть, это следующая игра« Играй снова »? Написанный пианистом-любителем для пианистов-любителей, Ховард Смит излагает пейзаж, указатели и проблемы, с которыми нужно приходить к музыке в зрелом возрасте. Его рассказ о «поздно вернувшемся» принесет чувство облегчения, потому что никому не нужно быть одному и что никогда не поздно.Офелия Гордон, пианистка и пианистка. Учитель музыки, B.Mus (с отличием), ATCL, LTCL

    «Поднимает настроение. Я подозреваю, что этот увлекательный рассказ понравится как пианистам, так и авторам песен. Его радость, разочарование и любовь к музыке и музыкантам передаются очень сильно. Автор привносит освежающую научную инквизицию в задачу переключения путей в дальнейшей жизни и изучения сложного искусства. Его теоретические эксперименты заставляли меня много раз прыгать за фортепиано! »Роб Фостер, преподаватель фортепиано, DipLCM, London Piano Meetup Group

    « Мощное послание.Мало того, что записи о приключениях автора на музыкальном эскалаторе занимательны и волнуют, я по пути впитал немало мудрых знаний ». Мартин Оври, Writer & amp; Музыкант

    «В этом откровенном и информативном отчете Говард Смит запечатлел волнения и разочарования, удовольствия и практические аспекты игры на фортепиано во взрослом возрасте. Басня Говарда наверняка найдет отклик у других взрослых музыкантов-любителей — и у учителей тоже. Его книга оказывает важную поддержку тем, кто собирается отправиться в подобное путешествие, а также тем, кто уже полностью привержен ему.Фрэнсис Уилсон, пианистка, писательница и блогер по классической музыке и пианисту как «косоглазый пианист»

    Об авторе:

    Ховард Смит (1957-) родился в Англии и вырос в Кенте. Всемирно признанный технолог и консультант, он написал свою первую компьютерную программу в возрасте четырнадцати лет и построил свою первую микропроцессорную систему, прежде чем поступить в университет для изучения физики. Эти подростковые эксперименты в области разработки программного обеспечения, задолго до того, как компьютеры стали широко доступны в обществе, он называет основной причиной успешной карьеры.В 2002 году Смит был назначен техническим директором крупной международной компьютерной службы & amp; в консалтинговой фирме, которую он занимал в течение одиннадцати лет. Позже назначенный глобальным директором по инновациям, его работа ознаменовала сдвиг в внедрении систем в сторону «процесса», лежащего в основе гибкого развития и организационных изменений. Его знаковая книга (2003 г.), объясняющая эти разработки, «Управление бизнес-процессами: третья волна», на которую вышло более трехсот статей в СМИ ИТ-индустрии, была бестселлером №1 на Amazon в пяти категориях, вошла в 200 лучших книг (включая художественную литературу). ) и был представлен в Harvard Business Review.

    В 2017 году Говард Смит решил оставить компьютерную индустрию, которую любил, чтобы начать новую жизнь в музыке. Его последняя книга, Note For Note: Bewitched, Bothered and Bewildered, рассказывает вдохновляющую историю о том, как он прошел свой переход от битов и байтов компьютерной индустрии к миру мелодии, гармонии и музыкального исполнения.

    Ховард живет со своей женой в графстве Суррей, Англия.

    IT не имеет значения — Critique. Николас Карр в своей статье «IT… | by Mounica Vennamaneni

    Николас Карр в своей статье «ИТ не имеет значения» (HBR, 2003) подчеркивает, что ИТ стали повсеместными и дешевыми и больше не являются конкурентным преимуществом для бизнеса.Заявляя, что ИТ нельзя игнорировать, он утверждает, что стратегическая важность ИТ снизилась, и советует своим читателям подумать, прежде чем вкладывать средства в ИТ в качестве дифференциатора. Он утверждает, что любое преимущество, предоставляемое ИТ, будет доступно для всей отрасли на макроуровне, и ни одна фирма не может полагаться на использование этого преимущества среди своих конкурентов.

    Карр пишет, что компании сталкиваются с риском перерасхода средств, не оценивая более дешевые альтернативы и отдачу от инвестиций.Мы можем наблюдать это на различных неудачных ИТ-проектах на протяжении многих лет. Например, в 1993 году FoxMeyer Drugs, фармацевтическая дистрибьюторская компания стоимостью 5 миллиардов долларов, потратила 35 миллионов долларов на проект ERP. Новая система обрабатывала всего 10 000 заказов за ночь по сравнению с 420 000 заказов, которые могла обрабатывать старая система. Компания обанкротилась через 3 года (ComputerWorld, 2008). В другом случае британский гигант супермаркетов Sainsbury’s вложил 150 миллионов долларов в автоматизацию своей системы выполнения заказов. Система столкнулась с ошибками считывания штрих-кода, и через 2 года ее пришлось списать, в результате чего Sainsbury’s списала затраты на ИТ (ComputerWorld, 2008).Это показывает, что большие затраты не всегда приводят к лучшим результатам.

    Карр предлагает, чтобы поставщики ИТ не определяли стратегию расходов покупателей. Эту точку зрения также поддерживает Джон Сили Браун, бывший главный научный сотрудник Xerox. Браун говорит: «Вместо того, чтобы помочь компаниям понять, что ИТ — это всего лишь инструмент, поставщики технологий склонны представлять их как панацею» (HBR, 2003). Avantor Performance Materials, мировой производитель высокопроизводительных химикатов и материалов, подал иск против IBM за неудачное внедрение SAP в 2012 году.Они утверждают, что IBM обманным путем искажает возможности своего проприетарного решения, которое, как оказалось, совершенно не соответствует потребностям компании и их клиентов (IEEE, 2012).

    В статье Карра также поднимается важный вопрос о рисках, которые могут создать ИТ. Он предлагает компаниям сосредоточиться на уязвимостях, поскольку даже кратковременное нарушение доступности технологий может привести к огромным потерям. Например, из-за небольшого сбоя при обновлении программного обеспечения банковского программного обеспечения системы Royal Bank of Scotland отключились на несколько дней (The Guardian, 2012).Это привело к тому, что его клиенты не могли производить платежи, снимать деньги или вносить деньги, а банк столкнулся с огромными штрафами и сборами со стороны регулирующих органов (BBC News, 2012). Компаниям также следует сосредоточиться на обеспечении безопасности, надежности и высокой доступности существующей ИТ-инфраструктуры. Недавние взломы Target и других технологических гигантов, таких как Sony и Sabre, подчеркивают этот факт.

    Но Карр ошибочно приходит к выводу, что, поскольку ИТ стали повсеместными, бизнес-лидеры больше не должны рассматривать это как стратегическое преимущество.Он приходит к выводу, что любые преимущества, предоставляемые ИТ, будут доступны для всей отрасли, а не для какой-либо одной компании. Как пишут Джон Сили Браун и Джон Хейгел в своем письме HBR (HBR, 2003), «ИТ сами по себе не могут предлагать какой-либо конкурентной дифференциации, они по своей сути являются стратегическими из-за своих косвенных эффектов». Как показано в предыдущих примерах, простая трата денег на ИТ не даст никаких дополнительных преимуществ, но когда компании сосредотачиваются на улучшении своей деловой практики, они могут извлечь выгоду из ИТ.Браун и Хейгел приводят пример Wal-Mart, который постоянно вводил новшества в области ИТ, и даже несмотря на то, что конкуренты пытались воспроизвести или перенять их методы, Wal-Mart продемонстрировал на 40% больше производительности по сравнению с конкурентами. Они также пишут, что неправильно рассматривать ИТ как товар, такой как пшеница или алюминий, где операции по переработке являются стандартными, но преимущество заключается в обеспечении их безопасности при более низких затратах. Потенциал использования преимуществ ИТ не будет распределяться равномерно (HBR, 2003), поскольку все компании могут не обладать навыками, возможностями и знаниями для извлечения выгоды из ИТ, а те, кто это делают, всегда будут создавать экономическую ценность и увеличивать долю рынка.

    Джо Вайнман в своей книге Cloudonomics (Cloudonomics, 2012) опровергает утверждения Карра аналогией, что «свиные животы могут быть товаром, но трехзвездочный ресторан Мишлен извлекает из них большую ценность, чем средний угол. закусочная делает. Компании, которые используют существующее серийное программное обеспечение для поиска творческих способов предоставления преимуществ своим клиентам, всегда будут выделяться среди клиентов. Например, компания BrokerSavant из Чикаго использовала технологию для решения проблем своих клиентов, устранив ручной ввод данных, разработав программу, которая может извлекать информацию из листовок с недвижимостью (Forbes, 2013).

    Рассуждения Карра о том, что все преобразования отрасли, стимулированные ИТ, уже произошли или происходят, также неправдоподобны. За 12 лет, прошедших с момента появления статьи, произошла мобильная революция, облачные сервисы по запросу и различные другие инновации в ИТ. Бизнес, следовавший совету Карра «следовать, а не лидировать в внедрении ИТ», привел бы к тому, чтобы наверстать упущенное против конкурента. Классический случай, когда Blackberry уступает долю рынка Apple и Google, хорошо известен (Wired, 2013).Также сегодня клиентам больше не нужно покупать серверы или строить центры обработки данных, они вместо этого используют Amazon или Google для развертывания своих приложений. IBM пришлось продать свое серверное подразделение, чтобы сконцентрироваться на облачных сервисах, и им пришлось догонять Amazon Web Services (CNET, 2014).

    В заключение, генеральным директорам и ИТ-директорам следует обратить внимание на утверждения Карра о том, что большие траты денег на ИТ не приведут к прибыли. Проф. Макфарлан и проф. Нолан (HBR, 2003) советуют руководителям сосредоточиться на экономии и эффективности затрат, а также на постепенном подходе к совершенствованию организационной структуры, продуктов и услуг.Компании не должны рассматривать конечную цель ИТ как способ создания конкурентного преимущества или принимать крайние меры защиты за счет снижения затрат на ИТ. Вместо этого им следует найти золотую середину для инвестирования в ИТ и сочетать ее с инновационными бизнес-процессами, навыками и силой людей, чтобы добиться дифференциации на рынке. ИТ действительно важны, и компании рискуют игнорировать возможности, которые они открывают.

    Ссылки:

    Карр, Н. (2003, май). ЭТО не имеет значения. Harvard Business Review, получено с https: // hbr.org / 2003/05 / это-не имеет значения

    Widdman, J. (2008, октябрь). Крупнейшие провалы ИТ-проектов — и чему мы можем на них научиться. Компьютерный мир. Получено с http://www.computerworld.com/article/2533563/it-project-management/it-s-biggest-project-failures—-and-what-we-can-learn-from-them.html. ? page = 2

    Widdman, J. (2008, октябрь). Крупнейшие провалы ИТ-проектов — и чему мы можем на них научиться. Компьютерный мир. Получено с http://www.computerworld.com/article/2533563/it-project-management/it-s-biggest-project-failures—-and-what-we-can-learn-from-them.html? page = 3

    Браун, Дж. и Хейгел, Дж. (2003, июнь). Это имеет значение? Дебаты HBR. Harvard Business Review. Получено с http://www.johnseelybrown.com/Web_Letters.pdf

    Charette, R. (2012, ноябрь). Военно-воздушные силы США тратят 1 миллиард долларов на неудачный проект ERP. IEEE. Получено с http://spectrum.ieee.org/riskfactor/aerospace/m military/us-air-force-blows-1-billion-on-failed-erp-project

    Arthur, C. (2012, июнь). Как развивался ИТ-кризис NatWest. Хранитель. Получено с http: // www.theguardian.com/technology/2012/jun/25/how-natwest-it-meltdown

    BBC News Business. (2012, ноя). RBS оштрафовал на 56 миллионов фунтов стерлингов за «неприемлемый» отказ компьютера. Получено с http://www.bbc.com/news/business-30125728

    Weinmann, J. (2012). Cloudonomics: Бизнес-ценность облачных вычислений. Получено с http://joeweinman.com/Cloudonomics/Chapter2.htm

    Myler, L. (2013, февраль). Технологии ДОЛЖНЫ давать вам стратегическое преимущество. Forbes. Получено с http://www.forbes.com/sites/larrymyler/2013/02/11/technology-should-give-you-a-strategic-advantage/

    Baldwin, R.(2013, август). Ошибки, которые стоили BlackBerry его короны. Проводной. Получено с http://www.wired.com/2013/08/blackberry-failures/

    Shankland, S. (2014, январь). IBM продает свой серверный бизнес x86 компании Lenovo за 2,3 миллиарда долларов. CNET. Получено с http://www.cnet.com/news/ibm-sells-its-x86-server-business-to-lenovo-for-2-3-billion/

    McFarlan, W. And Nolan, R. ( 2003, июн). Это имеет значение? Дебаты HBR. Harvard Business Review. Получено с http://www.johnseelybrown.com/Web_Letters.pdf

    6 уроков успеха «ИТ не имеет значения»

    Десять лет назад в этом месяце журнал Harvard Business Review опубликовал широко обсуждаемую и обсуждаемую статью «ИТ не имеет значения». Его автор, Николас Карр, сегодня говорит, что он «полностью изменил мою карьеру… С тех пор я живу один». Этот яркий пример силы пера должен творить чудеса в качестве антидепрессанта для писателей во всем мире. Но помимо размышлений о ее благотворном влиянии на писателей, впечатляющая долгая жизнь статьи требует небольшого анализа: что сделало статью, основанную на ложных предпосылках и неудачных прогнозах, настолько успешной и внушающей трепет, что десять лет спустя журнал CIO Journal утверждает, что Карр «оправдан»?

    Я предлагаю следующие уроки тем, кто хочет, чтобы их статьи и блоги запоминались и отмечались через десять лет после публикации.

    Урок №1: Используйте провокационное и неоднозначное название.

    «Провокационный» и «противоречивый» в контексте широко обсуждаемой статьи обычно означает, что он отражает преобладающее настроение, как правило, именно в тот момент, когда оно становится «общепринятым мнением» — это заставляет некоторых важных людей (с заинтересованными интерес, который подвергается нападкам) гневный и дерзкий, помогая повысить его известность, но он также находит отклик у подавляющего большинства аудитории, интересующейся темой статьи, формулируя и кристаллизируя для них их чувства и отношения, будь то положительные или отрицательные.

    В данном случае гневная и пренебрежительная реакция исходила от людей, которых Карр обвинял в перепродаже своей продукции своим клиентам — руководителей компаний, занимающихся информационными технологиями. Огромный интерес и принятие того, что сказал Карр, исходили от множества людей, которые в 2003 году все еще страдали от похмелья доткомовского пузыря. Карр говорит сегодня: «Крах доткомов стал одной из причин, по которой я начал думать о последствиях этого для компаний и ИТ-отделов». Для ИТ-менеджеров тогда (и даже сейчас) Карр не только хорошо сформулировал свое разочарование по поводу назойливых поставщиков, которые стали довольно агрессивными во время бурных 90-х (и проблемы 2000 года, которой не было), но и их разочарование тем, как в их области экспертиза, которую прославляли и превозносили всего несколько лет назад, теперь потускнела и пахла «излишеством».”

    Самое главное, провокационное и противоречивое название из трех слов, которое может избавить занятых людей от необходимости читать статью, является обязательным ингредиентом в рецепте долголетия.

    Урок № 2: Расскажите хорошую историю с полным, хорошо продуманным аргументом, трезво и без жаргона.

    Carr стал очень освежающим противоядием от нашей зависимости от технологий, от широко распространенного убеждения, что новейшие технологии всегда революционны, и от многочисленных ученых мужей, которые заявляют, что они навсегда изменят нашу жизнь.Я помню, как Карр выступал с основным докладом, методично объясняющим, почему ИТ не имеют значения, на ИТ-конференции в 2004 году, после чего на следующий день известный бизнес-консультант / автор опровергал Карра и настаивал на важности ИТ. Я думал, что Карр был неправ, а другой докладчик был абсолютно прав — только то, что презентация Карра была сделана на английском языке, а эксперт — на языке ученых мужей, переполненном выдуманными словами и чрезмерными заявлениями.

    Зрители были готовы услышать, что дни славы технологий прошли (см. Урок №1), но его прямолинейность, несомненно, была важным дополнительным ингредиентом в рецепте долголетия статьи.Это должно воодушевить авторов, которые изо всех сил стараются перед лицом стольких примеров обратного избегать нестандартного мышления, изменения парадигмы, нарушения чего-либо или изобретения новых терминов и выдуманных слов (см. Бесполезный деловой жаргон).

    Урок № 3: Хотя это звучит противоречиво, убедитесь, что вы повторяете очень распространенную идею и отношение.

    В 2003 году Карр объявил об окончании ИТ-инноваций: «Возможности получения преимуществ на базе ИТ уже сокращаются.Лучшие практики теперь быстро встраиваются в программное обеспечение или тиражируются иным способом. А что касается отраслевых преобразований, инициированных ИТ, большинство из тех, что должны произойти, скорее всего, уже произошли или находятся в процессе ».

    Так получилось, что несколько дней назад Бен Бернанке, председатель правления Федеральной резервной системы, в своем выступлении перед выпускниками Бард-колледжа говорил о «знающих наблюдателях, [которые] недавно доказали, что революция в сфере информационных технологий столь же важна, сколь и важна». , вероятно, не вызовет трансформирующих экономических эффектов, которые произошли в результате предыдущих технологических революций.Он имел в виду не Карра, а недавние наблюдения экономистов Роберта Гордона и Тайлера Коуэна, а также отметил, что аналогичные наблюдения делались в течение долгого времени, цитируя реакцию Джона Мейнарда Кейнса на этот образ мышления в разгар Великой депрессии. : «Мы сейчас страдаем от сильного приступа экономического пессимизма. Часто можно услышать, как люди говорят, что эпоха огромного экономического прогресса, которая характеризовала 19 век, закончилась; что быстрое улучшение уровня жизни теперь будет замедлять.«

    Бернанке продолжает объяснять, почему он считает, что лагерь сторонников инноваций ошибочен: «… инновации, почти по определению, включают идеи, которых еще ни у кого не было, а это означает, что прогнозы будущих технологических изменений могут быть и часто остаются дико неправильно. Я думаю, что надежный прогноз состоит в том, что человеческие инновации и творчество будут продолжаться; это часть самой нашей природы. Другой прогноз, столь же безопасный, заключается в том, что люди, тем не менее, будут продолжать предсказывать конец инноваций ».

    Еще один ингредиент в рецепте долголетия — быть в хорошей компании.

    Урок № 4: Убедитесь, что вы используете «убедительные» исторические аналогии, даже если они не имеют никакого отношения к теме обсуждения.

    Карр утверждал, что ИТ подобны другим «инфраструктурным технологиям», которые утратили свой конкурентный потенциал, когда стали «доступными и доступными для всех». Но ИТ — это другое дело, их функциональность постоянно расширяется, в то время как другие технологии Карра — паровые двигатели, железные дороги, электричество, телефоны — имеют узкую функциональность. Электричество — ключевой исторической аналогией Карра в его последующей книге The Big Switch — не сильно изменилось с тех пор, как мы нашли способ использовать и доставить его.В отличие от электричества, ИТ сильно отличаются от того, что было даже десять лет назад.

    Электроэнергия — это товар, а ИТ — нет. Но снова Карр оказался в отличной компании (см. Урок №3). Так называемый «закон Мура» интерпретируется Карром и другими как означающий, что неуклонное снижение стоимости вычислений и делает ИТ «товаром», широко доступным и распространенным. Другая интерпретация закона Мура заключается в том, что существует бесконечное количество возможных приложений и ИТ. И снова Бернанке: «Некоторые скажут, что мы все еще находимся на заре ИТ-революции; в конце концов, скорость вычислений и объем памяти увеличились во много раз за 30 с лишним лет с момента появления на рынке первых персональных компьютеров, и такие области, как биотехнология, также быстро развиваются.Более того, даже по мере того, как базовые технологии совершенствуются, коммерческое применение этих технологий, возможно, пока лишь поверхностно ».

    Ошибочный взгляд на ИТ как на товар заставил Карра упустить из виду величайшее применение ИТ за последнее десятилетие — использование ИТ для управления бизнесом (или конкурентное преимущество, стратегическую дифференциацию, которые, по мнению Карра, больше не могли быть связаны с ИТ. ) веб-компаниями. «Статья действительно была об ИТ-инфраструктуре, — объясняет Карр в интервью Network World , — что в основном это то, чем занимались ИТ-отделы 10-11 лет назад.Я думаю, что это стало довольно неинтересным со стратегической точки зрения ». Сообщите об этом Amazon, Google, Facebook, LinkedIn, Netflix и многим другим новым компаниям, рожденным ИТ и процветающим, среди прочего, благодаря своей инновационной ИТ-инфраструктуре и инновационному использованию ИТ.

    Но даже если ограничить обсуждение традиционными компаниями и их традиционными ИТ-организациями, смешно говорить, что за последние десять лет в ИТ-инфраструктуре не было инноваций.Виртуализация — лишь один из примеров. Это не только сделало ИТ-инфраструктуру намного более эффективной, но и дало возможность ИТ-организации быть гибкой и отзывчивой, как никогда раньше, эффективно поддерживая новые стратегические бизнес-инициативы. Без виртуализации не будет облачных вычислений, единственного ИТ-новшества, которое Карр правильно предсказал в 2003 году, хотя он ошибочно видел в нем не нововведение, а полную замену ИТ-организации (в его статье 2005 года «Конец корпоративных вычислений») всплеск) и логическое завершение его аргумента о том, что ИТ превратились в товар.

    К его чести, Карр говорит Network World : «Я, вероятно, недооценил новые вещи, с которыми ИТ-отделам придется столкнуться». Но ему не пришлось ждать десять лет, чтобы понять, что появились «новые вещи». К 2003 году Amazon довольно продвинулась в инновационном использовании ИТ, а VMware уже была восходящей звездой.

    Урок № 5: Игнорируйте примеры, которые не соответствуют вашим аргументам. На самом деле, даже не беспокойтесь о каких-либо примерах, подтверждающих ваш аргумент.

    В дополнение к отсутствию связанных с ИТ инноваций, произошедших в 2003 году, Карр упустил из виду многие традиционные компании, которые использовали ИТ инновационными способами, не попадая в ловушку «ИТ для достижения стратегического преимущества.Карр по-прежнему игнорирует эти компании сегодня: «ИТ-компании пытались продать последнюю модель серверов как ключ к стратегическому преимуществу — вам нужно быть на переднем крае инфраструктуры, иначе ваш бизнес будет подавлен конкурентами. На этом уровне идея о том, что базовая технология будет нейтрализована как конкурентный дифференциатор, в основном оправдалась ».

    Сегодня, а также в 2003 году и раньше было много компаний, которые успешно использовали ИТ для получения конкурентного преимущества, не заботясь о том, чтобы быть «в авангарде».Карр не мог (и не может) их видеть, потому что он убежден, что технология сама по себе является отличительным признаком. Но дело не в технологиях. Преимущество в том, как он используется, .

    Только один пример. Возможно, самое сильное опровержение «ИТ не имеет значения» (хотя оно и не было представлено как реакция на Карра) было опубликовано Эндрю МакАффи в 2004 году в виде тематического исследования Гарвардской школы бизнеса и статьи Sloan Management Review : «… Компания полагается на устаревшую операционную систему для своих торговых терминалов и не имеет постоянной сети через магазины.Однако, несмотря на эти ограничения, материнская компания Zara, Inditex, построила чрезвычайно эффективную цепочку создания стоимости, которая на сегодняшний день является самой гибкой в ​​отрасли ».

    МакАффи повторил жалобу Карра на преобладающий передовой менталитет, хотя он правильно определил более широкий круг виновных, чем просто поставщики технологий: «В конце 1990-х компании часто покупали огромное количество ИТ по причинам, не имеющим ничего общего с их производством. бизнес-модели или долгосрочные стратегии… Страх остаться позади усиливался многими кругами, в том числе поставщиками программного и аппаратного обеспечения, консультантами, технологическими аналитиками, экспертами, а также большой, громкой и растущей прессой в области электронного бизнеса.Все они внесли свой вклад в широко распространенное мнение, что, хотя значительные вложения в новые технологии сетевой эпохи, безусловно, дороги, это ничто по сравнению с затратами и риском, если этого не сделать ».

    Но вывод МакАффи, основанный не на общих чертах, а на тщательном изучении компании и ее использования ИТ, был противоположен выводу Карра: «… пример мудрых инвестиций в ИТ исходит из маловероятного источника: Inditex Group, производителя одежды и розничный торговец, расположенный на северо-западе Испании и наиболее известный своими магазинами Zara.Хотя немногие в первую очередь задумаются об этой отрасли или регионе в поисках ИТ-лидеров, опыт Inditex показывает, что можно мастерски выбрать, внедрить и использовать ИТ, затратив на это очень мало ».

    Это достаточно для утверждения Карра о том, что «основные функции ИТ… становятся расходами на ведение бизнеса, которые должны оплачиваться всеми, но никого не выделяют».

    Урок № 6: Убедитесь, что ваша тема — это «нечеткий термин», который в будущем может быть изменен.

    Как упоминалось выше, Карр намного лучше некоторых других успешных наблюдателей за бизнесом и технологиями в своем ясном и прямом обсуждении.Он фактически определил (хотя и в сноске) то, о чем говорил: «Информационные технологии» — это нечеткий термин. В этой статье он используется в общепринятом смысле слова, обозначая технологии, используемые для обработки, хранения и передачи информации в цифровой форме ».

    Это очень широкое определение информационных технологий, и Карр четко заявил, что дни его инноваций закончились. Но теперь он говорит, что его 2003 год был на «уровне» инфраструктуры и как таковой не включал «новых вещей».Точно так же, как Джо Вайнман сообщил на этих страницах, Уилл Форрест из McKinsey проводит различие между «старыми ИТ» и «новыми ИТ». Значит, прогноз, что в ИТ не будет инноваций, «в основном оправдался», потому что ИТ изменились?

    В статье Карра 2003 года не было разных сценариев, возможных сценариев или возможностей. Его исторические аналогии служили для описания предопределенного неизбежного будущего. Абсолютная уверенность в том, как развернется будущее, — важный ингредиент в рецепте долголетия.

    Мы жаждем уверенности, потому что она нам нужна, потому что мы фактически не имеем ни малейшего представления о том, что произойдет в следующую минуту, не говоря уже о следующем году или десяти годах. Но, как я только что попытался сделать, мы можем оглянуться на последнее десятилетие и извлечь несколько уроков.

    Карр был прав, когда жаловался на чрезмерно разрекламированные технологии, и именно этим он заслужил огромную аудиторию, которой он наслаждался очень долгое время. Однако я должен сделать вывод, что есть серьезные ограничения мощности пера.Продавцы, консультанты, аналитики и пресса по-прежнему чрезмерно продают технологии, говоря нам, что последнее модное слово (см. Большие данные) революционизирует нашу жизнь, и предупреждая организации, чтобы они не оставались позади. А ИТ-менеджеры и их начальники (особенно их начальники) по-прежнему боятся остаться позади, поэтому они покупают технологии ради технологий в качестве страховки от потери работы.

    Вся эта шумиха маскирует реальные преимущества ИТ, где все больше и больше умных людей находят все более эффективное применение в большем количестве частей мира и в большем количестве сфер бизнеса, правительства и досуга, внедряя инновации по мере развития новых информационных технологий и новых технологий. ИТ-приложения.ИТ очень важны.

    Твиттер: @GilPress

    ЭТО ВАЖНО! | Computerworld

    Наше недавнее интервью с Николасом Карром о его статье в майском выпуске Harvard Business Review вызвало бурю негодования в ИТ-кругах (см. Статью). Его тезис о том, что ИТ стали товаром, который больше не дает стратегических преимуществ, был так страстно опровергнут читателями и некоторыми крупными мыслителями в мире ИТ, что мы почувствовали себя обязанными уделять одинаковое время их взглядам.Кэтлин Мелимука поговорила отдельно с Робом Остином и Эндрю Макафи , оба доцентами кафедры технологий и управления операциями в Гарвардской школе бизнеса; Пол А. Штрассманн , консультант по управлению ИТ, обозреватель Computerworld, а в последнее время исполняющий обязанности директора по информационным технологиям в НАСА; и Том ДеМарко , аналитик Консорциума Cutter и соавтор книги Waltzing With Bears: Managing Risk on Software Projects (Dorset House, 2003). Они объясняют, почему ИТ важны как никогда.

    McAfee: Я не согласен с тем, что ЭТО не имеет значения, но я думаю, что Ник написал действительно интересную статью. Он оказал большую услугу, сфокусировав дискуссию.

    DeMarco: Это вызвало ажиотаж, но не для здоровья. Весь ответ не подразумевает полезного аргумента. Это связано с глубоко укоренившимся незнанием статьи.

    Карр говорит, что информационные технологии стали настолько распространенными, что, как железные дороги и электричество, потеряли свое стратегическое значение.Что не так с его аргументом?

    DeMarco: Аргумент не очень удачный. Он представляет три графика: железные дороги, электроэнергетика и информационные технологии. У каждого очень похожая кривая, поэтому он приходит к выводу, что информационные технологии превратились в товар. Но на самом деле на графике изображено количество компьютеров, а это не то же самое, что информационные технологии. Коробки давно стали массовым товаром. Это очень старые новости. Но он пытается использовать это, чтобы доказать, что ИТ в целом коммерциализированы, и это неправильно.


    См. Коллекцию колонок мнений по поводу этого противоречия, а также оригинальное интервью с Карром на Viewpoint: Does IT Matter ?.


    Остин: Он говорит, что проблема ИТ связана с повсеместностью, а не с дефицитом. Кажется, он [думает], что ИТ — это в первую очередь оборудование. Проблема не в нехватке оборудования; всегда была нехватка способностей — способности предвидеть новые возможности ИТ и понимания, как заставить все это работать.Если бы ИТ не были источником конкурентного преимущества, вы бы редко видели провал ИТ-проектов. По-прежнему существуют огромные различия в том, насколько люди ценят ИТ. Посмотрите на Wal-Mart, Dell, Cisco и их попытки подражать.



    Эндрю Макафи из Гарвардской школы бизнеса

    McAfee: Вопрос в том, говорим ли мы о повышении производительности ИТ или о конкуренции.Телефон позволяет нам делать больше за день. Телефон продолжал радикально влиять на конкурентное равновесие между компаниями? Нет. Это Ника. Некоторые виды ИТ попадают в эту категорию. Например, электронная почта. Это есть у всех нас; мы все им пользуемся. Но это не меняет конкуренцию, поэтому чрезмерное инвестирование в это — не лучшая идея. Основа конкуренции вращается вокруг других вещей.


    [Но] есть отрасли, в которых технологии принципиально важны. У Dell есть действительно работающая инфраструктура автоматизации ИТ-бизнес-процессов.Если у вас их нет, есть ли у вас надежда на участие в этой отрасли? И даже если вы захотите внедрить одну из них, будет действительно большая разница в том, насколько вы успешны по сравнению с другой компанией, потому что это жесткие организационные изменения в технологической оболочке. Мы не одинаково хороши в этом. Если мы обнаруживаем, что конкурируем в отрасли, где такие системы важны, тогда ИТ имеют безумное значение.


    Карр говорит, что с помощью ИТ практически невозможно получить конкурентного преимущества, потому что любой может купить то, что вы покупаете.Как бы вы ответили?



    Том ДеМарко, аналитик Cutter Consortium

    DeMarco: Покупка ИТ может не дать конкурентного преимущества. Вы можете получить конкурентное преимущество, внедряя инновации в ИТ. Количество примеров слишком очевидно, чтобы вдаваться в подробности.


    Strassmann: Дело не в том, что вы покупаете, а в том, что вы с этим делаете.Карр, скорее всего, использовал ту же программу Microsoft Word для написания своей статьи, что и я в своем опровержении [письмо в Harvard Business Review], но мы получили разные результаты.


    Остин: Джеффри Мур говорит о ядре и контексте. Контекст — это обычное дело, и это довольно большой процент ИТ. Вы можете купить контекст где угодно, и, возможно, именно об этом и говорит Карр. Ядро — это то, в чем вы соревнуетесь. Компании, добившиеся успеха или добившиеся успеха быстрее, получают преимущество.Подумайте о системах цепочки поставок Wal-Mart. Это основные, проприетарные: они вырастили их или сами склеили. И это, безусловно, дает конкурентное преимущество.


    Карр говорит, что даже когда компания действительно добивается некоторого конкурентного преимущества с помощью ИТ, это непродолжительное время. Не правда ли?



    Пол А. Штрассманн, директор по информационным технологиям в НАСА

    Strassmann: Это, конечно, неправда.Когда 40 лет назад Wal-Mart начинала свою деятельность, любой мог пойти в NCR и купить систему Teradata, которая на самом деле является основой успеха Wal-Mart. Тот факт, что вы покупаете идентичную технологию, ничего вам не дает. Вот как вам это удается.


    DeMarco: Изменения происходят быстро и становятся все быстрее, и все, что вы делаете, окупится быстрее, чем аналогичные вещи, которые вы могли бы сделать десять или сто лет назад. Это доказывает, что вы не можете рассчитывать на одноразовое конкурентное преимущество, но вы можете получить постоянное преимущество, будучи постоянным новатором в ИТ.


    Карр, похоже, рассматривает ИТ как корпоративную услугу, сродни бухгалтерскому учету или обслуживанию зданий. Что в ИТ делает их по-настоящему особенными?



    Роб Остин из Гарвардской школы бизнеса

    Остин: Кажется, он одержим сантехникой. Он говорит, что трудно представить более совершенный товар, чем байт данных.По мере того, как мы движемся к экономике знаний, ИТ — это не просто транспортный механизм; это трансформационный механизм. Все чаще речь идет о трансформирующем потенциале байтов.


    DeMarco: Когда мы говорим об ИТ, на самом деле речь идет об изменениях. Если вы хотите изменить свою компанию, вы создаете ИТ-систему, которая сделает это изменение возможным. Вот почему ЭТО сложно. Идея превращения ИТ в товар так же глупа, как и идея, что изменения становятся товаром.


    Карр рассматривает будущего ИТ-директора как прилавка, а не стратега.В чем вы видите будущую роль ИТ-директора и ИТ-отдела?


    McAfee: Это действительно будет зависеть от ситуации. ИТ-директор в хедхантинговой фирме может быть минимизатором затрат — действительно заинтересованным в том, чтобы добиться максимальной эффективности из минимальных технологий. Но ИТ-директору Cisco, Wal-Mart или Dell лучше быть совсем другим человеком. Ему лучше быть ИТ-стратегом, специалистом по организационным изменениям, оценщиком бизнес-потребностей и жестким специалистом по минимизации затрат, или ему лучше поговорить со всеми ими, если он этого не делает.


    Остин: Я думаю, что ИТ-директор должен продолжать способствовать процессу, помогая деловым людям понять технические возможности. Это не роль счетчика бобов. Это включает в себя воображение, видение и способность объяснить это видение людям, не являющимся местными технологами. Деловые люди понимают, как заставить бизнес работать, технологи понимают потенциал новых технологий, а ИТ-директор должен добиться, чтобы эти две сферы совпадали.


    Strassmann: Вернемся к фундаментальной экономике. Финансовые директора по финансовым активам составляют менее трети стоимости корпорации. Две трети оценки основаны на капитале знаний, которым является информация. ИТ-директор будущего будет нести ответственность за хранение, защиту и безопасность капитала знаний. Сейчас финансовый отчет должен подписать только финансовый директор. Я предсказываю, что в течение 10 лет ИТ-директор должен будет подписать соглашение о безопасности информационных активов.Прямо сейчас только финансовый директор может попасть в тюрьму. Я надеюсь, что ИТ-директор будущего тоже попадет в тюрьму.


    DeMarco: Должен быть элемент видения. Это то, что нельзя превратить в товар. Совет Карра быть последователем очень расстраивает. Он говорит: «Не будьте провидцем». Это нездорово, потому что какой-нибудь слабоумный, но влиятельный человек, ищущий, что вырезать, прочитает Карра и скажет: «Давайте сокращаем ЭТО». Это позор. Мнение о том, что ИТ не имеют значения, эквивалентно представлению о том, что печатный станок заработал.Но печатный станок не позволял печатать достаточно Библии для всех людей. Речь шла о создании человека, чьи знания больше, чем то, что лежит в его голове, и влияние этого никогда не достигало максимума. Думаю, это будет верно и в отношении ИТ. Человек — информационное животное, и ОНО максимально близко к сердцу его усилий.





    Статья

    В майском выпуске Harvard Business Review Николас Г.Карр утверждал, что ИТ стали настолько распространенными, что теряют свое стратегическое значение. Его статья вызвала споры среди многих лидеров ИТ-мысли.

    Николас Г. Карр

    Copyright © 2003 IDG Communications, Inc.

    Почему это важно — рабочие знания HBS

    Harvard Business Review , главный редактор Николас Г.Карр вызвал бурю в своей авторской статье «Почему это не имеет значения», опубликованной в майском номере HBR за 2003 год.

    Аргумент

    Карра был не совсем в том, что ИТ не имеют значения, а в том, что он стал товаром, дающим небольшое конкурентное преимущество. В результате, по его словам, компаниям следует переосмыслить, сколько они платят за ИТ, учитывая снижение окупаемости инвестиций.

    HBR получил большое количество положительных и критических откликов на статью Карра, включая письмо, которое мы предлагаем здесь, от двух профессоров Гарвардской школы бизнеса.- Ред.

    Ни в какой другой области нет более важного понимания того, что вы не знаете, , чем в управлении ИТ. Самый опасный совет для генеральных директоров исходил от людей, которые либо не имели представления о том, чего они не знали, либо от тех, кто делал вид, что знает то, чего не знал. Пара, не знающая, что вы не знаете, с нечеткой логикой, и у вас есть задатки статьи Николаса Карра.

    Примеры железных дорог и электроэнергии, приведенные Карром, отработали более восьмидесяти лет (а не сорока, как он предполагает), вывернув общество, бизнес-организации и образ жизни наизнанку.Более глубокое влияние на общество пришло в течение вторых сорока лет, когда изменились представления общества о том, как использовать эту технологию. Стоит отметить, что, хотя эти технологии претерпели значительные мутации (для поездов это означало движение со скоростью с пятнадцати миль в час до восьмидесяти миль в час), мутация имела совершенно другой и гораздо меньший масштаб, чем у ИТ.

    Показатели затрат на ИТ-технологии за первые сорок лет изменились примерно на 10 7 и в обозримом будущем будут продолжать развиваться с той же скоростью.Это резко контрастирует с поездом, который через восемьдесят лет двигался в шесть раз быстрее, чем в предыдущий период. Это впечатляет, но не так впечатляюще, как компьютер 2000 года выпуска, который работает в 10 миллионов раз быстрее, чем компьютер 1960-х годов.

    График Карра об информационных технологиях служит предметным уроком для известной книги Даррелла Хаффа « Как лгать со статистикой ». Диаграмма Карра выглядела бы иначе, если бы он отслеживал количество MIPS или циклов ЦП в сети с 1990 по 2002 год.Даже использования логарифмической шкалы на вертикальной оси было бы едва достаточно, чтобы наклонить вертикальную прямую достаточно, чтобы создать что-то, напоминающее кривые двух других схем в статье Карра. Взрыв эффективности затрат привел к тому, что появилась возможность действовать по-другому. Программное обеспечение для распространения American Hospital Supply и система бронирования SABRE от American Airlines являются примерами побед в технологиях прошлого. Фирмы первыми в своих отраслях увидели трансформирующий потенциал технологий, у них хватило смелости инвестировать в их эффективность и они использовали их для получения значительного конкурентного преимущества.Наивно полагать, что другие резко прерывающиеся технологии не предложат аналогичных возможностей трансформации в будущем.

    На наш взгляд, самое важное, что генеральный директор и высшее руководство должны понимать в сфере ИТ, — это связанные с ней экономические аспекты. Следуя закону Мура, эта развивающаяся экономика позволила операционным издержкам каждой отрасли непрерывно снижаться, что привело к новым экономическим аспектам для фирмы и создало возможности для продуктов и услуг, которые были невозможны в прошлом.Экономика финансовых транзакций постоянно снижалась с долларов до центов. Новые участники присоединились ко многим отраслям и сосредоточили свое внимание на стратегическом преимуществе экономики, связанной с ИТ. Границы компаний стали проницаемыми, органичными и глобальными по своим масштабам благодаря ИТ-сетям и Интернету.

    Самая важная вещь , которую генеральный директор и высшее руководство должны понимать в ИТ, — это связанные с ней экономические аспекты.

    По мере увеличения темпов ведения бизнеса генеральный директор и высшее руководство должны знать, как ИТ могут изменить правила и предположения о конкуренции.Экономика ведения бизнеса также будет продолжать улучшаться, предоставляя предприятиям возможности для расширения предложения ценности для клиентов за счет предоставления большего количества нематериальных услуг, основанных на информации. Например, ценностное предложение автомобилей продолжает расширяться за счет технологии, которая непрерывно определяет дорожные условия и применяет соответствующее давление в системе тяги колес и подвески.

    Генеральный директор и высшее руководство компании

    должны понимать, что всякого рода исторические ограничения продолжают сниматься с ИТ, поскольку это «универсальная машина для обработки информации».«До появления электронной почты и Интернета стоимость связи ограничивала более широкое использование ИТ. Коммутация пакетов была изобретена как способ оцифровки голоса, данных и видео, что позволило цифровым компьютерам (и связанным с этим экономическим аспектам) связи, и стоимость связи резко и внезапно упала. Подобные ситуации произошли с появлением оцифрованной фотографии, использования радиочастот для различных портативных ИТ-устройств и разработки таких продуктов, как лифты, которые вызывают в сервисный центр или компьютер, который автоматически отправляет коллективное программное обеспечение или людей, когда часть или система вот-вот выйдет из строя.Часто только воображение высшего руководства ограничивает новые возможности ИТ.

    Наши исследования показывают следующее:

    Новые технологии будут и дальше давать компаниям возможность дифференцировать себя по услугам, характеристикам продукта и структуре затрат в течение некоторого времени. Первопроходец рискует и получает временное преимущество (более длительное, если есть дополнительные возможности). Быстрый последователь сталкивается с меньшим риском, но также должен восстанавливать утраченные позиции.Чарльз Шваб против Merrill Lynch и Walgreens против CVS — примеры того, как это происходило за последнее десятилетие. Мы советуем генеральному директору взглянуть на использование ИТ через несколько разных точек зрения. Одна линза должна быть направлена ​​на снижение затрат и повышение эффективности. Другой должен быть сосредоточен на постепенном улучшении организационной структуры, продуктов и услуг. Еще одно должно быть сосредоточено на создании стратегического преимущества за счет расширения конкурентной среды, партнерства (клиентов и других сторон), изменения правил конкуренции и предоставления новых ИТ-услуг для расширения предложения ценности для клиентов.

    Без развития и развития конкурентные приложения на базе ИТ, как и многие другие конкурентные преимущества, недолговечны. Даже исторические стратегические системы, такие как American Hospital Supply (после десятилетия финансового недоедания), могут превратиться в стратегическое препятствие. Однако другие компании, такие как SABRE от American Airlines, продемонстрировали исключительную надежность и позволили выжить организациям, которые в противном случае обречены.

    Оценка этих возможностей, а также обдумывание их последствий и сроков — жизненно важная нескучная работа.Новые технологии позволят трансформировать новое нелинейным образом. Устройства радиочастотной идентификации для продуктовых магазинов, смарт-карты и автоматизированные системы заказов для врачей больниц — все это примеры новых технологических целей, которые вскоре будут решены с помощью технологий. В более отдаленном будущем мы увидим улучшенное создание лекарств и методов лечения благодаря способности быстро и более глубоко анализировать огромные базы данных. Понимание потенциала и затем решение, когда настало время воспользоваться этими преобразующими приложениями, не будет ни рутинным, ни скучным для генерального директора или ИТ-директора.

    Грид-вычисления, стандартизация компонентов и открытые системы не только не сдерживают дифференциацию, но и обеспечивают стабильную платформу для развития и предлагают новые способы дифференциации по стоимости, структуре, продукту или услуге. Открытые системы и гриды так же, как грамотность стимулировали инновации. Передача товарной инфраструктуры на аутсорсинг — отличный способ контролировать расходы, повышать квалификацию и высвобождать ресурсы, которые можно использовать для творческого объединения битов данных для увеличения ценности. Относительно пуленепробиваемая эксплуатационная надежность будет ключевой частью цены успеха.Бэк-офис или серверные фермы, службы поддержки и сетевые операции будут переданы специалистам на аутсорсинг для достижения этой надежности (при минимальных затратах). Такие пакеты, как SAP, дополнительно помогают избавиться от операций по обслуживанию товаров и позволяют фирмам лучше анализировать информацию о клиентах и ​​предоставлять услуги на самом высоком уровне. Набор навыков, необходимых внутри организации, меняется очень быстро для конкуренции в век информации.

    Должности CTO и CIO имеют и будут иметь беспрецедентное значение в ближайшие десятилетия.Макс Хоппер из American Airlines и Пол Штрассманн из Kraft и NASA — не последние представители вымирающего вида динозавров, а прототипы лидерских навыков, необходимых для выживания.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *